Las obligaciones o pactos que se derivan de un Protocolo Familiar suelen ser muy variados, ya que un protocolo familiar es un contrato atípico, es decir, no se ajusta en sentido estricto a ninguna regulación o figura legal concreta.
Según nuestro Código Civil, las partes "pueden establecer los pactos, cláusulas y condiciones que tengan por conveniente, siempre que no sean contrarios a las leyes, a la moral, ni al orden público".
Por lo tanto, dentro de los límites establecidos, los contratantes pueden establecer los pactos que consideren oportunos, los cuales tendrán fuerza de ley entre ellos.
Según sus caracteres y alcance obligatorio, podríamos distinguir tres categorías de Protocolos:
• Pacto "entre caballeros"
Se trata de pactos de mero cumplimiento que no originan en términos legales, ni derechos ni obligaciones. En todo caso son pactos morales que ante un eventual incumplimiento podrían se reprochables desde un punto de vista ético.
• Pactos de carácter contractual
Estos pactos crean derechos y obligaciones entre los firmantes pero no frente a terceros. Su incumplimiento puede originar las sanciones oportunas, incluso cualquiera de sus miembros puede acudir a los Tribunales para exigir su cumplimiento.
• Pactos inscribibles en el Registro Mercantil
Este tipo de acuerdos vincula a los firmantes y, además con la ayuda de los estatutos corporativos de la sociedad, los pactos pueden desarrollarse y acceder al Registro Mercantil. La protección legan que recibe este tipo de pactos puede hacerse valer frente a la familia y a terceras personas.
Dos recomendaciones
Hay algunos aspectos que deben resaltarse para que un Protocolo Familiar llegue a ser plenamente eficaz en su funcionamiento:
→ Para que los compromisos establecidos en el ámbito del Protocolo familiar alcancen plena eficacia, es usual que los miembros de la familia otorguen ante Notario Capitulaciones o convenios matrimoniales, estableciendo como régimen económico de su matrimonio el de separación de bienes y la aceptación de dicho protocolo.
De esta manera las participaciones del grupo familiar permanecerán siempre dentro del mismo. Aunque la situación varía sobre todo cuando los conyugues de los hijos no han sido parte en el protocolo.
→ Es conveniente que los miembros de la familia otorguen testamento con la finalidad de preservar la propiedad de la empresa familiar dentro de la misma.
Precisamente en la normativa que rige las sucesiones se han introducido en los últimos años disposiciones que ayudan a la conservación de la empresa y al mantenimiento del control sobre el capital.
En resumen
La aparición de la figura del Protocolo Familiar es bastante reciente en nuestro país en comparación con países anglosajones, donde la cultura de este documento se encuentra arraigada entre las prácticas económicas y de buen gobierno de las sociedades.
Concretar un Protocolo familiar a través de un proceso correcto de diálogo, contribuye de manera eficaz a la armonía familiar y a la continuidad de la empresa.
La sucesión en la dirección es un reto a que se enfrentan la mayoría de estas empresas y no siempre con éxito. Por ello, debe realizarse con una adecuada profesionalización que permita resolver de manera óptima la separación entre:
- La familia
- La propiedad
- La empresa
evitando que los conflictos familiares empañen el entorno empresarial.
Por ello, hay algunos elementos que deben tenerse en cuenta para que un Protocolo Familiar sea útil y perdure en el tiempo:
- Adaptar el Protocolo a las circunstancias de cada familia
- Los valores que quieren plasmarse deben ser asumidos e interiorizados por cada uno de los miembros de la familia con un alto grado de compromiso
- Combinar aspectos empresariales y personales
- Elaborarlo con un marco flexible que permita desarrollar acuerdos posteriores
- Establecer unos criterios que garanticen con éxito la evolución del modelo de empresa
- Prever la situación de las generaciones actuales y las venideras.
martes, 28 de julio de 2015
lunes, 27 de julio de 2015
Empresa Familiar - CONTENIDO DE UN PROTOCOLO
El contenido de un protocolo familiar depende mucho de la empresa familiar concreta de que se trate, así como también de las peculiaridades y la familia propietaria. Sin embargo, los siguientes aspectos o capítulos deberían tenerse en cuenta para la preparación de un protocolo familiar completo:
• Valores a transmitir
Hace referencia a las razones por las cuales se alcanza el compromiso de tener y cumplir un protocolo familiar.
Como es natural, estas razones están en directa relación con los valores compartidos entre la empresa y la familia, es decir, con la cultura común a la que se hizo referencia al tratar de cultura en la empresa familiar.
En este capítulo de valores es donde se identifica, de manera concreta:
- El porqué querer ser una empresa familiar
- La finalidad que para la familia tiene la empresa en el transcurso del tiempo
- Las virtudes a vivir y a transmitir a las siguientes generaciones
- Los esfuerzos y sacrificios que se está dispuesto a hacer para conservar la unidad y dedicarse a conseguir una meta común.
• El tipo de empresa familiar que se quiere ser
Significa una toma de posición explícita sobre los aspectos más básicos de las relaciones entre la empresa y la familia.
Es fijar con nitidez si la empresa favorecerá o restringirá la entrada a trabajar de los miembros de la familia, en ambos casos siempre sin confundir el hecho de tener capacidad para dirigir con el de tener la propiedad.
Es indicar con claridad la intención que se tiene sobre la propiedad del capital de la empresa y su transmisión, ayudando a despejar el camino hacia una empresa "propiedad de hermanos", posteriormente de "primos", con otros socios, etc.
• Qué se puede esperar de la empresa familiar
Está orientado a que los propietarios y los miembros de la familia conozcan lo más importante de la dirección estratégica, es decir, qué intenciones de desarrollo y evolución empresarial se tienen en su empresa familia.
En este sentido, el capítulo tiene dos partes:
- En la primera aparece una explicación de la estrategia de la empresa en puntos como: productos, clientes, posición en el mercado, internacionalización, crecimiento, tecnologías, inversiones, financiación, etc.
- La segunda parte es la explicación de la organización de la empresa familiar en cuanto a su estructura de responsabilidades, los diferentes tipos de sociedades legales, las funciones especializadas, las cualidades más deseadas en sus directivos, etc.
Los puntos especialmente importantes de este capítulo son los que hacen referencia a las políticas de financiación, dividendos, información a los propietarios y apoyo a los miembros de la familia en distintos tipos de necesidades (asesoramiento fiscal, ayuda económica, carrera profesional…).
• Órganos de gobierno
→ Los que gobiernan la empresa - en el protocolo familiar es oportuno establecer las reglas que determinen:
- La frecuencia con la que se celebrará la Junta general de accionistas y el tipo de información que dar, partiendo del hecho de que se desea que los miembros de la familia conozcan bien la empresa familiar y la quieran, y así les resulte más natural estar unidos y comprometidos con su desarrollo.
- La composición del Consejo de administración, sus reglas de funcionamiento y sus relaciones con otros miembros de la familia.
- La creación de Comités del consejo de administración como, por ejemplo, los de evaluación y remuneración de directivos que son miembros de la familia, o los de relaciones con los accionistas.
- La composición del Comité de dirección y sus reglas de funcionamiento.
→ Los que conducen las relaciones entre la familia y la empresa – que tienen un cierto paralelismo en cuanto a sus tareas con los anteriores, son del siguiente tipo:
- La Asamblea o reunión familiar, formada idealmente por todos los miembros de la familia o la representación de las distintas ramas familiares, y que es una ocasión en las que están juntos, reciben información sobre la empresa, profundizan en las características del
Protocolo familiar, manifiestan sus inquietudes, se conocen mejor entre ellos y pasan buenos ratos juntos.
Durante las primeras generaciones tal vez no resulte muy necesario la constitución de una asamblea familiar si ya se cuenta de un Consejo de familia, pero conforme van avanzando las generaciones y van aumentando el número de miembros de la familia, cada vez se hace más necesaria.
- El Consejo de familia, máximo órgano de gobierno del protocolo familiar, formado por miembros significados de la familia, bien por su autoridad moral, bien por la propiedad que poseen.
Es el órgano ejecutivo y de gobierno de la familia en relación con la empresa, aunque "per se" no tiene facultades formales para decidir en nombre de la misma.
Suele estar integrado por el fundador de la empresa, así como por las cabezas de cada rama familiar (es decir, el padre/madre y los hijos/as del cabeza de familia).
Este consejo de familia tiene las responsabilidades de:
Δ Proponer, preparar y elaborar el Protocolo familiar.
Δ Hacer que el protocolo se conozca, se aplique y se desarrolle con el paso del tiempo, pudiendo ser en su caso "revisado".
Δ Designar los miembros de los órganos de administración de la empresa, sin perjuicio de que su nombramiento formal será efectuado por la Junta General de Socios.
Δ Servir de enlace y promover la armonía entre la familia y el grupo empresarial familiar.
Δ Servir de cauce y encontrar soluciones a los posibles conflictos entre los miembros de la familia.
Es habitual que los miembros de la familia que han hecho cabeza en la empresa, al jubilarse, pasen a formar parte del consejo de familia y, según las ocasiones, a prescindirlo.
El consejo de familia no tiene funciones tasadas, por lo que puede decidir sobre todas las cuestiones o requisitos que le atribuya el Protocolo familiar concreto que se firme.
Resulta conveniente regular determinados puntos relativos al funcionamiento y composición:
Δ Por razones de operatividad y, como norma general, es recomendable que el número de miembros sea reducido.
Δ Sería conveniente que llegado el momento oportuno, el fundador acepte el cambio generacional y ceda el cargo a la persona que se haya designado para ser su sucesor. Cuestión siempre delicada.
- El Comité de liquidez, con la responsabilidad de estudiar las peticiones de liquidez, de establecer las dimensiones del fondo de liquidez, etc.
- El Comité de formación, como equipo de miembros de la familia que desarrollan e implantan un plan para ofrecer a todos la oportunidad de formarse como accionistas responsables de la empresa.
- El Asesor externo, nace de la necesidad de nombrar a un profesional que ayude a solucionar los conflictos que puedan surgir en el seno de la familia y de la empresa.
En muchas familias no hay costumbre de sentarse a dialogar debido a los choques generacionales y se precisa la intervención de un tercero que contribuya a objetivar los conflictos, lo cual es fundamental.
Sus funciones deben ser:
Δ Identificar los puntos clave de los conflictos
Δ Procurar el diálogo y entendimiento entre los miembros de la familia
Δ Proporcionar soluciones desde la práctica profesional
Δ No posicionarse y actuar de manera imparcial
• El trabajo
Consiste en la explicación de la reglas sobre cómo:
- Entrar en la empresa familiar
- Trabajar en la empresa familiar
- Salir de la empresa familiar
Estas reglas son la manera práctica de hacer realidad el tipo de empresa familiar que se quiere ser y de evitar caer en las trampas de:
→ confundir propiedad con capacidad
→ confundir los lazos de afecto y los contractuales
→ retrasar la sucesión.
Entre ellas destacan por su importancia:
- Los procedimientos a seguir para evaluar las cualidades de las personas de la familia que trabajan o quieren trabajar en la empresa, y su desempeño.
- Los niveles de dedicación y exclusividad a pedir en cada caso.
- La forma en que se deciden las selecciones y promociones de miembros de la familia, y se preparan sus carreras profesionales.
- Experiencia previa fuera de la empresa.
- Los sistemas de remuneración fija y variable, y las comparaciones con los otros niveles de mercado.
- Los mismos puntos, pero para el caso de los directivos no familiares.
Las edades a las que hay que iniciar el proceso de sucesión, las edades de jubilación como ejecutivos y como miembros de los órganos de gobierno.
• Conducta empresarial
En este apartado se puede incluir, entre otros aspectos:
- Regulación del uso de las marcas o nombres comerciales de la empresa
- Pactos de exclusividad o de no competencia para que los miembros de la familia no puedan realizar en el mercado ninguna actividad que pueda calificarse como desleal frente a la propia empresa.
- Todo pacto que aluda a conductas arriesgadas en el funcionamiento de la empresa, como: concesión, garantías, avales, etc.
• Derechos económicos
Deben establecerse los principios económicos del grupo familiar, como por ejemplo:
- Establecer un derecho de adquisición preferente para la venta de la acciones o participaciones sociales de la empresa a favor de los miembros de la familia o a la propia empresa.
- Regulación del derecho de salida individual de los miembros de la familia, a través de la de sus acciones o participaciones sociales
- Valorar dichas acciones o participaciones cada cierto tiempo.
- Establecer una política de reparto de dividendos
• La propiedad
Se indican dos tipos de puntos, unos son sólo modos de hacer recomendados, pues los derechos de la propiedad son los legalmente establecidos en cada caso; otros son reglas que comprometen obligatoriamente.
Puntos como:
- Pactos de sindicación de voto.
- El esfuerzo por continuar siendo accionistas, sin vender la propiedad que se posee.
- La oportunidad de poner acciones a nombre de los hijos y cónyuges para que puedan asistir a la junta general de accionistas.
- La recomendación sobre la transmisión de acciones por herencia en partes iguales entre los herederos, o en partes diferentes según los herederos trabajen o no en la empresa, etc.
- Los modos de establecer periódicamente el valor de la empresa y de darlo a conocer a los miembros de la familia.
- Los acuerdos para ofrecer liquidez a los accionistas, constituyendo un "fondo de liquidez" que permita la compra de acciones, para su posterior distribución, amortización, etc.
- Los pactos para los casos de querer vender las acciones.
• Cuándo dejar de ser empresa familiar
Acostumbra a ser un apartado que los miembros de la familia tienden a no "aceptar" que forme parte de su protocolo familiar, pues afirman que su intención personal, y por ello la existencia del protocolo, es precisamente la contraria, es decir, la continuidad de la empresa familiar.
Sin embargo, al igual que para continuar como empresa familiar hay que hacer muchas cosas, para dejar de ser empresa familiar, de una manera ordenada y sin causar daños adicionales a los interesados, también hay que tomar decisiones y llevar a cabo determinadas acciones que siempre es conveniente conocer en pro de las mejores relaciones.
En este apartado del protocolo es donde se indican los motivos por los cuales se puede abandonar la intención de continuidad en el tipo de empresa familiar que se había decidido. Razones como, por ejemplo,
- La pérdida progresiva de competitividad.
- Dificultades importantes para acometer el crecimiento necesario.
- La falta de miembros de la familia.
- La pérdida de interés de la mayoría de propietarios.
- Accidentes
- Separaciones no previstas, etc.
Asimismo, es en este apartado donde se indican los principales cursos de acción a seguir para pasar de unas relaciones "familiarmente" protocolizadas entre los interesados, a otras relaciones que serán propias de una empresa no familiar, pero que se desea que se desarrollen en forma ordenada, sin entrar en luchas o crisis que pongan a la compañía en peligro.
• Valores a transmitir
Hace referencia a las razones por las cuales se alcanza el compromiso de tener y cumplir un protocolo familiar.
Como es natural, estas razones están en directa relación con los valores compartidos entre la empresa y la familia, es decir, con la cultura común a la que se hizo referencia al tratar de cultura en la empresa familiar.
En este capítulo de valores es donde se identifica, de manera concreta:
- El porqué querer ser una empresa familiar
- La finalidad que para la familia tiene la empresa en el transcurso del tiempo
- Las virtudes a vivir y a transmitir a las siguientes generaciones
- Los esfuerzos y sacrificios que se está dispuesto a hacer para conservar la unidad y dedicarse a conseguir una meta común.
• El tipo de empresa familiar que se quiere ser
Significa una toma de posición explícita sobre los aspectos más básicos de las relaciones entre la empresa y la familia.
Es fijar con nitidez si la empresa favorecerá o restringirá la entrada a trabajar de los miembros de la familia, en ambos casos siempre sin confundir el hecho de tener capacidad para dirigir con el de tener la propiedad.
Es indicar con claridad la intención que se tiene sobre la propiedad del capital de la empresa y su transmisión, ayudando a despejar el camino hacia una empresa "propiedad de hermanos", posteriormente de "primos", con otros socios, etc.
• Qué se puede esperar de la empresa familiar
Está orientado a que los propietarios y los miembros de la familia conozcan lo más importante de la dirección estratégica, es decir, qué intenciones de desarrollo y evolución empresarial se tienen en su empresa familia.
En este sentido, el capítulo tiene dos partes:
- En la primera aparece una explicación de la estrategia de la empresa en puntos como: productos, clientes, posición en el mercado, internacionalización, crecimiento, tecnologías, inversiones, financiación, etc.
- La segunda parte es la explicación de la organización de la empresa familiar en cuanto a su estructura de responsabilidades, los diferentes tipos de sociedades legales, las funciones especializadas, las cualidades más deseadas en sus directivos, etc.
Los puntos especialmente importantes de este capítulo son los que hacen referencia a las políticas de financiación, dividendos, información a los propietarios y apoyo a los miembros de la familia en distintos tipos de necesidades (asesoramiento fiscal, ayuda económica, carrera profesional…).
• Órganos de gobierno
→ Los que gobiernan la empresa - en el protocolo familiar es oportuno establecer las reglas que determinen:
- La frecuencia con la que se celebrará la Junta general de accionistas y el tipo de información que dar, partiendo del hecho de que se desea que los miembros de la familia conozcan bien la empresa familiar y la quieran, y así les resulte más natural estar unidos y comprometidos con su desarrollo.
- La composición del Consejo de administración, sus reglas de funcionamiento y sus relaciones con otros miembros de la familia.
- La creación de Comités del consejo de administración como, por ejemplo, los de evaluación y remuneración de directivos que son miembros de la familia, o los de relaciones con los accionistas.
- La composición del Comité de dirección y sus reglas de funcionamiento.
→ Los que conducen las relaciones entre la familia y la empresa – que tienen un cierto paralelismo en cuanto a sus tareas con los anteriores, son del siguiente tipo:
- La Asamblea o reunión familiar, formada idealmente por todos los miembros de la familia o la representación de las distintas ramas familiares, y que es una ocasión en las que están juntos, reciben información sobre la empresa, profundizan en las características del
Protocolo familiar, manifiestan sus inquietudes, se conocen mejor entre ellos y pasan buenos ratos juntos.
Durante las primeras generaciones tal vez no resulte muy necesario la constitución de una asamblea familiar si ya se cuenta de un Consejo de familia, pero conforme van avanzando las generaciones y van aumentando el número de miembros de la familia, cada vez se hace más necesaria.
- El Consejo de familia, máximo órgano de gobierno del protocolo familiar, formado por miembros significados de la familia, bien por su autoridad moral, bien por la propiedad que poseen.
Es el órgano ejecutivo y de gobierno de la familia en relación con la empresa, aunque "per se" no tiene facultades formales para decidir en nombre de la misma.
Suele estar integrado por el fundador de la empresa, así como por las cabezas de cada rama familiar (es decir, el padre/madre y los hijos/as del cabeza de familia).
Este consejo de familia tiene las responsabilidades de:
Δ Proponer, preparar y elaborar el Protocolo familiar.
Δ Hacer que el protocolo se conozca, se aplique y se desarrolle con el paso del tiempo, pudiendo ser en su caso "revisado".
Δ Designar los miembros de los órganos de administración de la empresa, sin perjuicio de que su nombramiento formal será efectuado por la Junta General de Socios.
Δ Servir de enlace y promover la armonía entre la familia y el grupo empresarial familiar.
Δ Servir de cauce y encontrar soluciones a los posibles conflictos entre los miembros de la familia.
Es habitual que los miembros de la familia que han hecho cabeza en la empresa, al jubilarse, pasen a formar parte del consejo de familia y, según las ocasiones, a prescindirlo.
El consejo de familia no tiene funciones tasadas, por lo que puede decidir sobre todas las cuestiones o requisitos que le atribuya el Protocolo familiar concreto que se firme.
Resulta conveniente regular determinados puntos relativos al funcionamiento y composición:
Δ Por razones de operatividad y, como norma general, es recomendable que el número de miembros sea reducido.
Δ Sería conveniente que llegado el momento oportuno, el fundador acepte el cambio generacional y ceda el cargo a la persona que se haya designado para ser su sucesor. Cuestión siempre delicada.
- El Comité de liquidez, con la responsabilidad de estudiar las peticiones de liquidez, de establecer las dimensiones del fondo de liquidez, etc.
- El Comité de formación, como equipo de miembros de la familia que desarrollan e implantan un plan para ofrecer a todos la oportunidad de formarse como accionistas responsables de la empresa.
- El Asesor externo, nace de la necesidad de nombrar a un profesional que ayude a solucionar los conflictos que puedan surgir en el seno de la familia y de la empresa.
En muchas familias no hay costumbre de sentarse a dialogar debido a los choques generacionales y se precisa la intervención de un tercero que contribuya a objetivar los conflictos, lo cual es fundamental.
Sus funciones deben ser:
Δ Identificar los puntos clave de los conflictos
Δ Procurar el diálogo y entendimiento entre los miembros de la familia
Δ Proporcionar soluciones desde la práctica profesional
Δ No posicionarse y actuar de manera imparcial
• El trabajo
Consiste en la explicación de la reglas sobre cómo:
- Entrar en la empresa familiar
- Trabajar en la empresa familiar
- Salir de la empresa familiar
Estas reglas son la manera práctica de hacer realidad el tipo de empresa familiar que se quiere ser y de evitar caer en las trampas de:
→ confundir propiedad con capacidad
→ confundir los lazos de afecto y los contractuales
→ retrasar la sucesión.
Entre ellas destacan por su importancia:
- Los procedimientos a seguir para evaluar las cualidades de las personas de la familia que trabajan o quieren trabajar en la empresa, y su desempeño.
- Los niveles de dedicación y exclusividad a pedir en cada caso.
- La forma en que se deciden las selecciones y promociones de miembros de la familia, y se preparan sus carreras profesionales.
- Experiencia previa fuera de la empresa.
- Los sistemas de remuneración fija y variable, y las comparaciones con los otros niveles de mercado.
- Los mismos puntos, pero para el caso de los directivos no familiares.
Las edades a las que hay que iniciar el proceso de sucesión, las edades de jubilación como ejecutivos y como miembros de los órganos de gobierno.
• Conducta empresarial
En este apartado se puede incluir, entre otros aspectos:
- Regulación del uso de las marcas o nombres comerciales de la empresa
- Pactos de exclusividad o de no competencia para que los miembros de la familia no puedan realizar en el mercado ninguna actividad que pueda calificarse como desleal frente a la propia empresa.
- Todo pacto que aluda a conductas arriesgadas en el funcionamiento de la empresa, como: concesión, garantías, avales, etc.
• Derechos económicos
Deben establecerse los principios económicos del grupo familiar, como por ejemplo:
- Establecer un derecho de adquisición preferente para la venta de la acciones o participaciones sociales de la empresa a favor de los miembros de la familia o a la propia empresa.
- Regulación del derecho de salida individual de los miembros de la familia, a través de la de sus acciones o participaciones sociales
- Valorar dichas acciones o participaciones cada cierto tiempo.
- Establecer una política de reparto de dividendos
• La propiedad
Se indican dos tipos de puntos, unos son sólo modos de hacer recomendados, pues los derechos de la propiedad son los legalmente establecidos en cada caso; otros son reglas que comprometen obligatoriamente.
Puntos como:
- Pactos de sindicación de voto.
- El esfuerzo por continuar siendo accionistas, sin vender la propiedad que se posee.
- La oportunidad de poner acciones a nombre de los hijos y cónyuges para que puedan asistir a la junta general de accionistas.
- La recomendación sobre la transmisión de acciones por herencia en partes iguales entre los herederos, o en partes diferentes según los herederos trabajen o no en la empresa, etc.
- Los modos de establecer periódicamente el valor de la empresa y de darlo a conocer a los miembros de la familia.
- Los acuerdos para ofrecer liquidez a los accionistas, constituyendo un "fondo de liquidez" que permita la compra de acciones, para su posterior distribución, amortización, etc.
- Los pactos para los casos de querer vender las acciones.
• Cuándo dejar de ser empresa familiar
Acostumbra a ser un apartado que los miembros de la familia tienden a no "aceptar" que forme parte de su protocolo familiar, pues afirman que su intención personal, y por ello la existencia del protocolo, es precisamente la contraria, es decir, la continuidad de la empresa familiar.
Sin embargo, al igual que para continuar como empresa familiar hay que hacer muchas cosas, para dejar de ser empresa familiar, de una manera ordenada y sin causar daños adicionales a los interesados, también hay que tomar decisiones y llevar a cabo determinadas acciones que siempre es conveniente conocer en pro de las mejores relaciones.
En este apartado del protocolo es donde se indican los motivos por los cuales se puede abandonar la intención de continuidad en el tipo de empresa familiar que se había decidido. Razones como, por ejemplo,
- La pérdida progresiva de competitividad.
- Dificultades importantes para acometer el crecimiento necesario.
- La falta de miembros de la familia.
- La pérdida de interés de la mayoría de propietarios.
- Accidentes
- Separaciones no previstas, etc.
Asimismo, es en este apartado donde se indican los principales cursos de acción a seguir para pasar de unas relaciones "familiarmente" protocolizadas entre los interesados, a otras relaciones que serán propias de una empresa no familiar, pero que se desea que se desarrollen en forma ordenada, sin entrar en luchas o crisis que pongan a la compañía en peligro.
Es importante no tener "miedo" a realizar dicho Protocolo Familiar,
tener claro que es un bien para el presente y futuro de la "armonía"
FAMILIAR y EMPRESARIAL.
domingo, 26 de julio de 2015
Empresa Familiar - CUÁNDO REALIZAR UN PROTOCOLO
En la realización de un protocolo familiar nunca hay que perder de vista que:
• Importa más el proceso : es decir, el conjunto de reuniones y las propuestas de trabajo en las que se van perfilando las metas y las reglas de juego, éstas se discuten y se alcanzan acuerdos,
• que el producto: es decir, que si no ha habido un buen proceso, no pasará de ser un "articulado" sobre el que no hay convencimiento firme acerca de su implantación.
Para que el proceso tenga éxito, resulta recomendable:
- No desarrollarlo en épocas en las que hay luchas por el poder. Es decir, no caer en la tentación de pensar que con el inicio de la preparación de un protocolo desaparezcan los conflictos. El protocolo no es para eso, sino para ayudar a que no se produzcan.
- Prepararlo y trabajar cuando se está a tiempo. Es decir, en períodos en los que no son previsibles problemas graves, y cuando hay "figuras de autoridad" en activo que ayudan a alcanzar acuerdos.
- Aprovechar las épocas de unidad que suelen seguir a la superación de problemáticas difíciles en el mercado, o traumas organizativos.
- Emplear métodos participativos en los que por medio de sucesivos pasos de preparación y discusión de acuerdos, se dé la oportunidad de manifestar su opinión a los propietarios significativos de la familia, y de que ésta sea tenida en cuenta.
Un protocolo familiar debe estar sujeto a revisiones periódicas:
- Para cambiar los puntos que no han resultado ser reglas de juego acertadas.
- Para perfeccionar las que sí lo han sido.
- Para acoplarse a las evoluciones de los entornos y de la familias.
En este sentido, es habitual analizar anualmente cómo se ha cumplido, e introducir los cambios menores oportunos, y hacer revisiones profundas cuando ocurren cambios importantes en la empresa y en las personas de la familia.
En cierto sentido, el protocolo familiar puede considerarse como una extensión de los estatutos, y de hecho es recomendable buscar procedimiento legal para que sus puntos más importantes queden recogidos en dichos estatutos.
• Importa más el proceso : es decir, el conjunto de reuniones y las propuestas de trabajo en las que se van perfilando las metas y las reglas de juego, éstas se discuten y se alcanzan acuerdos,
• que el producto: es decir, que si no ha habido un buen proceso, no pasará de ser un "articulado" sobre el que no hay convencimiento firme acerca de su implantación.
Para que el proceso tenga éxito, resulta recomendable:
- No desarrollarlo en épocas en las que hay luchas por el poder. Es decir, no caer en la tentación de pensar que con el inicio de la preparación de un protocolo desaparezcan los conflictos. El protocolo no es para eso, sino para ayudar a que no se produzcan.
- Prepararlo y trabajar cuando se está a tiempo. Es decir, en períodos en los que no son previsibles problemas graves, y cuando hay "figuras de autoridad" en activo que ayudan a alcanzar acuerdos.
- Aprovechar las épocas de unidad que suelen seguir a la superación de problemáticas difíciles en el mercado, o traumas organizativos.
- Emplear métodos participativos en los que por medio de sucesivos pasos de preparación y discusión de acuerdos, se dé la oportunidad de manifestar su opinión a los propietarios significativos de la familia, y de que ésta sea tenida en cuenta.
Un protocolo familiar debe estar sujeto a revisiones periódicas:
- Para cambiar los puntos que no han resultado ser reglas de juego acertadas.
- Para perfeccionar las que sí lo han sido.
- Para acoplarse a las evoluciones de los entornos y de la familias.
En este sentido, es habitual analizar anualmente cómo se ha cumplido, e introducir los cambios menores oportunos, y hacer revisiones profundas cuando ocurren cambios importantes en la empresa y en las personas de la familia.
En cierto sentido, el protocolo familiar puede considerarse como una extensión de los estatutos, y de hecho es recomendable buscar procedimiento legal para que sus puntos más importantes queden recogidos en dichos estatutos.
Sin embargo, lo importante no es tanto reglamentarlo de forma legal en todos sus detalles, como conseguir que sea un pacto que todos desean vivir porque les hace estar unidos en armonía, y compartir la propiedad de una empresa con éxito que, unida a la familia, es una escuela de valores para las próximas generaciones.
Por mi experiencia personal y tal como está hoy en día el mercado, por parte de los emprendedores, creándose muchas empresas familiares, recomiendo encarecidamente este documento, puesto que ayuda a comunicarse, tener claro los valores de todos los componentes, las metas y las expectativas de cada uno de ellos.
En cuanto a las pymes que ya están en funcionamiento, he visto muchas familias "rotas" por no haber consensuado un protocolo a tiempo.
viernes, 24 de julio de 2015
Empresa Familiar - QUÉ ES UN PROTOCOLO
El PROTOCOLO FAMILIAR, es un instrumento que regula las relaciones entre los miembros de la familia y la empresa.
Se trata de un mecanismo que trata dar respuesta a los problemas que pueden surgir a la hora de plantearse:
Y que pueden llegar a afectar a:
Este conjunto de pactos o códigos de conducta que suscriben los miembros del grupo familiar para garantizar la permanencia de la empresa, en un criterio de actuación único.
Se trata de articular un mecanismo de reflexión que asegure la continuidad de este tipo de sociedades en un entorno económico cambiante, globalizado y competitivo, dotándolas de mayor profesionalización.
La regulación del Protocolo suele circunscribirse principalmente al patrimonio empresarial de la familia. Sin embargo por su carácter privado, no tiene un contenido predefinido, pudiendo regularse en él todo lo que los propios miembros de la familia estimen conveniente.
Debido a que la regulación del Protocolo es libre y voluntaria, en caso de divergencia, los pactos que se integren prevalecerán sobre los propios estatutos de la propia sociedad entre los miembros de la familia que hayan suscrito el protocolo en cuestión.
Tal es el auge de la figura del protocolo familiar está adquiriendo en nuestro país, que el legislador ha querido regular diversos aspectos relativos a la publicidad de dichos documentos en el Registro Mercantil y en los sitios Web de las sociedades (Real decreto 171/2007 de 9 de febrero), y publicidad que en cualquier caso, es voluntaria.
Se trata de un mecanismo que trata dar respuesta a los problemas que pueden surgir a la hora de plantearse:
- La titularidad
- El gobierno de la empresa
Y que pueden llegar a afectar a:
- Las relaciones profesionales
- Económicas
- Personales
Este conjunto de pactos o códigos de conducta que suscriben los miembros del grupo familiar para garantizar la permanencia de la empresa, en un criterio de actuación único.
Se trata de articular un mecanismo de reflexión que asegure la continuidad de este tipo de sociedades en un entorno económico cambiante, globalizado y competitivo, dotándolas de mayor profesionalización.
La regulación del Protocolo suele circunscribirse principalmente al patrimonio empresarial de la familia. Sin embargo por su carácter privado, no tiene un contenido predefinido, pudiendo regularse en él todo lo que los propios miembros de la familia estimen conveniente.
Debido a que la regulación del Protocolo es libre y voluntaria, en caso de divergencia, los pactos que se integren prevalecerán sobre los propios estatutos de la propia sociedad entre los miembros de la familia que hayan suscrito el protocolo en cuestión.
Tal es el auge de la figura del protocolo familiar está adquiriendo en nuestro país, que el legislador ha querido regular diversos aspectos relativos a la publicidad de dichos documentos en el Registro Mercantil y en los sitios Web de las sociedades (Real decreto 171/2007 de 9 de febrero), y publicidad que en cualquier caso, es voluntaria.
Dicho Real Decreto recoge una definición bastante acertada de los que puede entenderse por un Protocolo Familiar, considerando como tal:
"Aquel conjunto de pactos suscritos por los socios entre sí o con terceros con los que guardan vínculos familiares que afectan una sociedad no cotizada, en la que tengan un interés común en orden de lograr un modelo de comunicación y consenso en la toma de decisiones para regular las relaciones entre familia, propiedad y empresa que afectan a la entidad".
Normalmente dicho Protocolo se realiza cuando la empresa se está traspasando de la segunda a la tercera generación, pero por mi experiencia personal y profesional, es una documento que se tiene que plantear de forma sencilla - pero efectiva - ya en la "primera" generación.
No es un documento estático, puesto que con el consenso de todos los miembros, se puede ir modificando en base al crecimiento de la empresa.
"Aquel conjunto de pactos suscritos por los socios entre sí o con terceros con los que guardan vínculos familiares que afectan una sociedad no cotizada, en la que tengan un interés común en orden de lograr un modelo de comunicación y consenso en la toma de decisiones para regular las relaciones entre familia, propiedad y empresa que afectan a la entidad".
Normalmente dicho Protocolo se realiza cuando la empresa se está traspasando de la segunda a la tercera generación, pero por mi experiencia personal y profesional, es una documento que se tiene que plantear de forma sencilla - pero efectiva - ya en la "primera" generación.
No es un documento estático, puesto que con el consenso de todos los miembros, se puede ir modificando en base al crecimiento de la empresa.
lunes, 6 de julio de 2015
Empresa Familiar - RAZONES PARA RETRASAR LA SUCESIÓN
• Temor a quedarse sin patrimonio para vivir.
• Temor a no tener nada que hacer (ni saber qué hacer).
• Temor a perder
estatus social.
• Ahora es cuando estoy en forma para hacer lo más difícil e
importante.
• Experiencias negativas. La inició y le salió mal…
• Esperar hasta tener un patrimonio lo bastante grande para
permitir divisiones entre los hijos.
• Los hijos no están preparados para sucederme.
• Los hijos sí están preparados… pero necesitan un mentor (su
padre).
• No saber cómo hacerla, sin crear problemas entre los hijos.
• Los hijos no quieren trabajar en la empresa familiar.
• Accidentes (por ejemplo, murió el hijo “elegido”).
La acertada conducción del proceso de sucesión requiere prudencia para ver la realidad tan cual
es, veracidad para no engañarse ni
engañar, y valentía para acometer
las acciones necesarias, aunque tengan consecuencias posiblemente dolorosas.
Las personas que son fundadores,
padres, madres, hijos, hijas, parientes políticos, etc., suelen dar origen a intereses
encontrados y a sesgos difíciles de evitar.
Así, la experiencia hace ver con
qué frecuencia las personas a ser sucedidas caen en tentaciones como, por ejemplo:
- La de retirarse a medias, quedándose con lo mejor de la empresa – el poder-.
- No tener que responsabilizarse de lo duro y difícil (es lo mejor de una situación de retiro…).
- La de empeñarse en no permitir que el sucesor haga las cosas de manera distinta a como él las hacía, justificando así el propio retorno para enderezarlas
- Caer en la tentación de no querer ver la evidente falta de capacidad para conducir la empresa del sucesor por él elegido, no queriendo dar su brazo a torcer aun a riesgo del futuro fracaso.
Al ser el proceso de sucesión de empresa familiar complejo y
duradero, su solución tiene que basarse
en una adecuada estructuración:
→ Analizando las diversas partes que
la componen y las relaciones entre ellas.
→ Analizando los principales problemas
que se presentan y los períodos de tiempo más adecuados para acometerlos e
intentar su resolución.
La estructuración y la formalización del proceso no debe
interpretarse como sinónimo de tener plena garantía de que se encuentre la
solución adecuada, pues cada caso en distinto y son múltiples las contingencias
posibles.
Si nos basamos en todas estas razones, todo es negativo el temor a, pero si nos centramos en buscar sólo soluciones, realmente se prepara con inteligencia y se deja el personalismo a parte, es decir se apoya uno en la "escucha activa", como por ejemplo contratar un asesor o consejero experto e imparcial, todas estas razones para retrasar la sucesión pueden minimizarse.
¡ No tener miedo y buscar soluciones !
domingo, 5 de julio de 2015
Empresa Familiar - PREPARAR LA ÉPOCA DEL RETIRO
Son pocos los fundadores de empresas familiares que se
dedican a conseguir esta preparación, en comparación con los casos que intentan
continuar hasta el último momento ostentando el poder, llegando incluso a la
irresponsabilidad de dirigir sin estar en condiciones de hacerlo.
Gracias al trabajo el ser humano puede alcanzar el pleno y
equilibrado desarrollo de su personalidad, pero con los años tiene que aceptar
que otras personas tengan las mismas oportunidades para desarrollarse y
mejorar.
La situación de retiro no debería interpretarse como una
situación de inactividad, sino que debería entenderse como desarrollar otras
ocupaciones.
La persona tiene que prepararse con anticipación . Por ejemplo,
el ejercicio de la amistad, que tanto mejora a la persona, no se puede hacer
amigos si no se tiene amigos, y tener amigos no se aprende en el último
momento. Algo similar ocurre con los deportes y con actividades culturales como
la lectura, la música, etc., pues las aficiones, si no se cultivan y conservan
durante tiempo, no pueden llegar a ser aficiones de verdad.
Dentro del respeto a la libertad que las personas que se
retiran de una vida activa tienen que elegir a qué dedicarse en el futuro, en
el caso de la empresa familiar es conveniente tener en cuenta que dichas
personas pueden hacer muchas cosas para ayudar a los demás, por ejemplo como
mentores.
También es un gran trabajo la amplia e intensa implantación
del protocolo familiar, logrando que los miembros de la familia lo conozcan, se
impliquen y se preparen para ser accionistas plenamente responsables.
Un ejemplo es mi padre, el cual se jubiló con 62 años, en el año 1994, dejando todas las decisiones y responsabilidades ejecutivas, en más o menos medida, a los cuatro hijos que estábamos dentro de la empresa, siguiendo él al frente de la Presidencia del Consejo de Administración.
Durante todos esos años - hasta que hace catorce años le sobrevino un primer Ictus -, se dedicó principalmente al deporte, viajó, hizo amistades.... pero a su vez los primeros años fue nuestro mentor en asuntos puntuales.
En el año 2007, por más problemas de salud, traspasó la Presidencia y acciones de la empresa a mi madre, la cual sigue al frente de ella - con ochenta años... - que a su vez hace de mediadora con los tres hermanos que quedan en la empresa familiar.
Un gran ejemplo de mujer luchadora !
Mi visión - ya desde fuera de la empresa -, es la diferencia entre la Misión del matrimonio fundador...
El MARIDO se va retirando para vivir la vida y con la figura de MENTOR.
La ESPOSA sigue al frente para cuidar de alguna manera a sus hijos y con la figura de MEDIADORA.
jueves, 2 de julio de 2015
Empresa Familiar - RELACIONES ENTRE LA FAMILIA Y LA EMPRESA
La sucesión no sólo es un proceso de cambio de la estructura
de responsabilidades y de las personas que gobiernan la empresa, también es un
cambio en las relaciones entre los miembros de la familia y la empresa.
De una situación en la que las relaciones se canalizan a
través de una o muy pocas personas, se pasa a otra en la que, por existir un
mayor número de miembros de la familia en contacto con la empresa, es más
amplio y variado el tipo y contenido de las relaciones que mantienen.
Esta nueva situación, salvo que se prepare adecuadamente –
como un protocolo familiar -,
acostumbra a dar lugar a riesgos de que se erosionen las fortalezas esenciales
de la empresa:
- La unidad
- El compromiso
pues la existencia de un mayor número de personas puede
conducir a que sus intereses entren en conflicto.
Cuando la persona que va a ser sucedida no se preocupa de que
se alcancen un consenso sobre cómo deben ser estas relaciones en el futuro,
deja al sucesor con un doble problema :
- El de dirigir la empresa familiar
- El de reorientar unas relaciones que seguro emergerán en pro de los intereses de los miembros influyentes de la familia quienes, además, no verán en el sucesor la figura de autoridad que para la familia era el sucedido.
Dadas la finalidad y características del protocolo familiar,
es preferible que, en lugar de que éste sea impuesto:
- Proceda de conversaciones entre los interesados
- Con la participación de diferente personas
- De la negociación de posiciones
- Represente un acuerdo sobre el cual existe un verdadero compromiso
Una manera de separarse de la empresa familiar, que
acostumbra a dar buenos resultados, es ocupar una posición influyente en el
órgano de gobierno del protocolo familiar, llamado con frecuencia consejo de familia, que es responsable
de orientar y conducir las relaciones de la familia con la empresa.
El trabajo en dicho consejo de familia es una oportunidad
excelente para contribuir a que:
- Sean una realidad la unidad y dedicación de la familia
- Que colaboren con los valores de la familia que hicieron fuerte al empresa.
Mi experiencia dentro de la Empresa Familiar -en la cual NO re realizó un Protocolo... -, por desgracia, concluyó con malos entendidos y la separación de los hermanos, todo ello a su vez provocado por la falta de comunicación.
Asesorando a distintas empresas, veo la falta de interés, con la excusa de no tener tiempo para ello...
Por lo que aconsejo encarecidamente, tanto alas empresas que ya llevan unos años, como a los emprendedores familiares que, tengan muy presente dejar claras las circunstancias personales e intenciones de cada miembro.
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