La estructura
tradicional de una organización está basada en la agrupación de tareas
especializadas similares en conjuntos a los que se han denominado áreas
funcionales o departamentos. Cada uno de estos departamentos tiene asignadas
una serie de actividades y tareas que permiten conseguir los objetivos marcados
por la organización.
Los organigramas establecen la estructura
organizativa y designan las funciones, permitiendo definir las relaciones
jerárquicas. Sin embargo, en ellos no se ven reflejados el “funcionamiento” de
la organización, las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los
flujos de información y la comunicación interna.
La coordinación de dicha estructura
está muy influida por la burocracia, por lo que da lugar a organizaciones
verticales basadas en la jerarquía, supervisión
directa y control, donde sólo los directores pueden tomar decisiones.
La dirección marca los objetivos,
logros y actividades independientes para cada departamento, que funcionan
autónomamente.
El entorno burocrático multiplica las tareas que deben
llevarse a cabo, gran parte de las cuales poco o nada tiene que ver con la
satisfacción del cliente.
Este tipo de organización departamental mentalizada crea diversos
problemas:
-
Establecimiento
de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y
contradictorios.
-
Proliferación
de actividades que no aportan valor al
cliente ni a la propia organización generando una injustificada burocracia de
la gestión.
-
Fallos
en el intercambio de información (especificaciones no definidas, actividades no
estandarizadas o duplicadas, indefinición de responsabilidades, …)
-
Falta
de implicación y motivación de las personas, por la separación entre “los que
piensan” y “los que trabajan” y por un estilo de dirección autoritario en lugar
de participativo.
Cuando observamos esta
organización, somos incapaces de descubrir el proceso global que atiende al
cliente. Lo que vemos son “microempresas”, cada una de ellas con sus propios
objetivos que poco o nada tienen que ver con el cliente.
Gestión por procesos
La gestión por
procesos es el modelo que permite la orientación hacia el cliente, y se
basa en considerar la organización como un sistema de procesos que,
relacionados entre sí mediante vínculos
causa-efecto, contribuyen a los objetivos de la organización.
En la práctica es bastante difícil que las tareas comiencen y
finalicen en un único departamento. La estructura tradicional no tiene en
cuenta que, para satisfacer a su cliente, la organización debe llevar a cabo
una serie de actividades que tengan valor para dicho “cliente” (procesos).
Estas actividades “fluyen” a través de la organización
“atravesando” los distintos departamentos.
Sirve de gran ayuda considerar que en todo trabajo, cada
persona recibe “algo” de otra persona de la organización ( es decir, de su
“proveedor”), y realiza con ese “algo” una actividad ( es decir, añade valor) y
a su vez entrega “algo” a otra persona de la organización (es decir, a su
“cliente”). Es lo que se denomina cadena
cliente interno – proveedor interno.
Se trata de implicar al máximo a cualquier persona de la
organización en la consecución del objetivo
común: la satisfacción del cliente.
En esta forma de gestionar: ya no somos solo un grupo de
departamentos (funciones), también somos una serie de personas que intervenimos
en un proceso (o en varios procesos).
La Dirección marca objetivos cuantificables en las salidas
globales de la organización y los desglosa en objetivos parciales.
La coordinación de esfuerzos parciales interrelacionados =
logro de objetivos globales de la organización.
Este modelo de gestión hace que las personas se conviertan en
los verdaderos protagonistas del proyecto empresarial.
El propósito final es asegurar que todos los procesos de la
organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la
satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal,
proveedores, sociedad en general).
No hay comentarios:
Publicar un comentario