55,60, 65… Llega una edad en la que el fundador de una
empresa familiar se tiene que plantear su
sucesión, dejar a su hijo o hijos las riendas del negocio. Se abre entonces
un proceso de inmersión empresarial del nuevo heredero.
En las empresas
familiares, realizar sin sobresaltos el relevo generacional marca la frontera
entre el éxito y el fracaso.
Las empresas familiares cuentan con mayores posibilidades de
ser exitosas y rentables que las que no lo son. Sin embargo alcanzar la cumbre
y mantenerse en los negocios no es un asunto que se pueda dejar a la suerte y a
las habilidades adquiridas con la práctica.
En dichas empresas, la sucesión se considera habitualmente
como su principal problema, causa de la mayoría de sus fracasos en crecimiento
y en su continuidad como tal.
Sin embargo, quienes así lo piensan suelen esconder, dentro
del término sucesión, de manera desordenada e innecesaria, problemas como:
-
La
maduración de los mercados
-
El
envejecimiento de la organización
-
La
reestructuración de las participaciones en la propiedad
-
El
desarrollo de las capacidades directivas
-
Los
impuestos de la transmisión de patrimonio
Que pueden y deben tratarse y, resolverse, con independencia
del traspaso del poder de dirigir de unas personas a otras.
Un proceso de sucesión
bien desarrollado entre miembros sénior de una generación de la familia y
miembros junior de la siguiente, es también un proceso duradero en el tiempo,
pues la adecuada formación de un miembro junior de la familia, para que actúe
en la responsabilidad de dirección puede
requerir 10 años y, a su vez, el período en el que el sucesor y el sucedido
conviene que trabajen juntos, puede con facilidad prolongarse durante otros
cinco años.
Sólo un tercio de las empresas familiares llegará a la 2ª
generación y un 10% a la 3ª. La ausencia
de un plan de sucesión consensuado con lo congéneres, la falta de formación o
ineptitud del sucesor, o el hecho de que el predecesor se aferre al cargo…
hacen peligrar la compañía.
No hay comentarios:
Publicar un comentario