• Valores a transmitir
Hace referencia a las razones por las cuales se alcanza el compromiso de tener y cumplir un protocolo familiar.
Como es natural, estas razones están en directa relación con los valores compartidos entre la empresa y la familia, es decir, con la cultura común a la que se hizo referencia al tratar de cultura en la empresa familiar.
En este capítulo de valores es donde se identifica, de manera concreta:
- El porqué querer ser una empresa familiar
- La finalidad que para la familia tiene la empresa en el transcurso del tiempo
- Las virtudes a vivir y a transmitir a las siguientes generaciones
- Los esfuerzos y sacrificios que se está dispuesto a hacer para conservar la unidad y dedicarse a conseguir una meta común.
• El tipo de empresa familiar que se quiere ser
Significa una toma de posición explícita sobre los aspectos más básicos de las relaciones entre la empresa y la familia.
Es fijar con nitidez si la empresa favorecerá o restringirá la entrada a trabajar de los miembros de la familia, en ambos casos siempre sin confundir el hecho de tener capacidad para dirigir con el de tener la propiedad.
Es indicar con claridad la intención que se tiene sobre la propiedad del capital de la empresa y su transmisión, ayudando a despejar el camino hacia una empresa "propiedad de hermanos", posteriormente de "primos", con otros socios, etc.
• Qué se puede esperar de la empresa familiar
Está orientado a que los propietarios y los miembros de la familia conozcan lo más importante de la dirección estratégica, es decir, qué intenciones de desarrollo y evolución empresarial se tienen en su empresa familia.
En este sentido, el capítulo tiene dos partes:
- En la primera aparece una explicación de la estrategia de la empresa en puntos como: productos, clientes, posición en el mercado, internacionalización, crecimiento, tecnologías, inversiones, financiación, etc.
- La segunda parte es la explicación de la organización de la empresa familiar en cuanto a su estructura de responsabilidades, los diferentes tipos de sociedades legales, las funciones especializadas, las cualidades más deseadas en sus directivos, etc.
Los puntos especialmente importantes de este capítulo son los que hacen referencia a las políticas de financiación, dividendos, información a los propietarios y apoyo a los miembros de la familia en distintos tipos de necesidades (asesoramiento fiscal, ayuda económica, carrera profesional…).
• Órganos de gobierno
→ Los que gobiernan la empresa - en el protocolo familiar es oportuno establecer las reglas que determinen:
- La frecuencia con la que se celebrará la Junta general de accionistas y el tipo de información que dar, partiendo del hecho de que se desea que los miembros de la familia conozcan bien la empresa familiar y la quieran, y así les resulte más natural estar unidos y comprometidos con su desarrollo.
- La composición del Consejo de administración, sus reglas de funcionamiento y sus relaciones con otros miembros de la familia.
- La creación de Comités del consejo de administración como, por ejemplo, los de evaluación y remuneración de directivos que son miembros de la familia, o los de relaciones con los accionistas.
- La composición del Comité de dirección y sus reglas de funcionamiento.
→ Los que conducen las relaciones entre la familia y la empresa – que tienen un cierto paralelismo en cuanto a sus tareas con los anteriores, son del siguiente tipo:
- La Asamblea o reunión familiar, formada idealmente por todos los miembros de la familia o la representación de las distintas ramas familiares, y que es una ocasión en las que están juntos, reciben información sobre la empresa, profundizan en las características del
Protocolo familiar, manifiestan sus inquietudes, se conocen mejor entre ellos y pasan buenos ratos juntos.
Durante las primeras generaciones tal vez no resulte muy necesario la constitución de una asamblea familiar si ya se cuenta de un Consejo de familia, pero conforme van avanzando las generaciones y van aumentando el número de miembros de la familia, cada vez se hace más necesaria.
- El Consejo de familia, máximo órgano de gobierno del protocolo familiar, formado por miembros significados de la familia, bien por su autoridad moral, bien por la propiedad que poseen.
Es el órgano ejecutivo y de gobierno de la familia en relación con la empresa, aunque "per se" no tiene facultades formales para decidir en nombre de la misma.
Suele estar integrado por el fundador de la empresa, así como por las cabezas de cada rama familiar (es decir, el padre/madre y los hijos/as del cabeza de familia).
Este consejo de familia tiene las responsabilidades de:
Δ Proponer, preparar y elaborar el Protocolo familiar.
Δ Hacer que el protocolo se conozca, se aplique y se desarrolle con el paso del tiempo, pudiendo ser en su caso "revisado".
Δ Designar los miembros de los órganos de administración de la empresa, sin perjuicio de que su nombramiento formal será efectuado por la Junta General de Socios.
Δ Servir de enlace y promover la armonía entre la familia y el grupo empresarial familiar.
Δ Servir de cauce y encontrar soluciones a los posibles conflictos entre los miembros de la familia.
Es habitual que los miembros de la familia que han hecho cabeza en la empresa, al jubilarse, pasen a formar parte del consejo de familia y, según las ocasiones, a prescindirlo.
El consejo de familia no tiene funciones tasadas, por lo que puede decidir sobre todas las cuestiones o requisitos que le atribuya el Protocolo familiar concreto que se firme.
Resulta conveniente regular determinados puntos relativos al funcionamiento y composición:
Δ Por razones de operatividad y, como norma general, es recomendable que el número de miembros sea reducido.
Δ Sería conveniente que llegado el momento oportuno, el fundador acepte el cambio generacional y ceda el cargo a la persona que se haya designado para ser su sucesor. Cuestión siempre delicada.
- El Comité de liquidez, con la responsabilidad de estudiar las peticiones de liquidez, de establecer las dimensiones del fondo de liquidez, etc.
- El Comité de formación, como equipo de miembros de la familia que desarrollan e implantan un plan para ofrecer a todos la oportunidad de formarse como accionistas responsables de la empresa.
- El Asesor externo, nace de la necesidad de nombrar a un profesional que ayude a solucionar los conflictos que puedan surgir en el seno de la familia y de la empresa.
En muchas familias no hay costumbre de sentarse a dialogar debido a los choques generacionales y se precisa la intervención de un tercero que contribuya a objetivar los conflictos, lo cual es fundamental.
Sus funciones deben ser:
Δ Identificar los puntos clave de los conflictos
Δ Procurar el diálogo y entendimiento entre los miembros de la familia
Δ Proporcionar soluciones desde la práctica profesional
Δ No posicionarse y actuar de manera imparcial
• El trabajo
Consiste en la explicación de la reglas sobre cómo:
- Entrar en la empresa familiar
- Trabajar en la empresa familiar
- Salir de la empresa familiar
Estas reglas son la manera práctica de hacer realidad el tipo de empresa familiar que se quiere ser y de evitar caer en las trampas de:
→ confundir propiedad con capacidad
→ confundir los lazos de afecto y los contractuales
→ retrasar la sucesión.
Entre ellas destacan por su importancia:
- Los procedimientos a seguir para evaluar las cualidades de las personas de la familia que trabajan o quieren trabajar en la empresa, y su desempeño.
- Los niveles de dedicación y exclusividad a pedir en cada caso.
- La forma en que se deciden las selecciones y promociones de miembros de la familia, y se preparan sus carreras profesionales.
- Experiencia previa fuera de la empresa.
- Los sistemas de remuneración fija y variable, y las comparaciones con los otros niveles de mercado.
- Los mismos puntos, pero para el caso de los directivos no familiares.
Las edades a las que hay que iniciar el proceso de sucesión, las edades de jubilación como ejecutivos y como miembros de los órganos de gobierno.
• Conducta empresarial
En este apartado se puede incluir, entre otros aspectos:
- Regulación del uso de las marcas o nombres comerciales de la empresa
- Pactos de exclusividad o de no competencia para que los miembros de la familia no puedan realizar en el mercado ninguna actividad que pueda calificarse como desleal frente a la propia empresa.
- Todo pacto que aluda a conductas arriesgadas en el funcionamiento de la empresa, como: concesión, garantías, avales, etc.
• Derechos económicos
Deben establecerse los principios económicos del grupo familiar, como por ejemplo:
- Establecer un derecho de adquisición preferente para la venta de la acciones o participaciones sociales de la empresa a favor de los miembros de la familia o a la propia empresa.
- Regulación del derecho de salida individual de los miembros de la familia, a través de la de sus acciones o participaciones sociales
- Valorar dichas acciones o participaciones cada cierto tiempo.
- Establecer una política de reparto de dividendos
• La propiedad
Se indican dos tipos de puntos, unos son sólo modos de hacer recomendados, pues los derechos de la propiedad son los legalmente establecidos en cada caso; otros son reglas que comprometen obligatoriamente.
Puntos como:
- Pactos de sindicación de voto.
- El esfuerzo por continuar siendo accionistas, sin vender la propiedad que se posee.
- La oportunidad de poner acciones a nombre de los hijos y cónyuges para que puedan asistir a la junta general de accionistas.
- La recomendación sobre la transmisión de acciones por herencia en partes iguales entre los herederos, o en partes diferentes según los herederos trabajen o no en la empresa, etc.
- Los modos de establecer periódicamente el valor de la empresa y de darlo a conocer a los miembros de la familia.
- Los acuerdos para ofrecer liquidez a los accionistas, constituyendo un "fondo de liquidez" que permita la compra de acciones, para su posterior distribución, amortización, etc.
- Los pactos para los casos de querer vender las acciones.
• Cuándo dejar de ser empresa familiar
Acostumbra a ser un apartado que los miembros de la familia tienden a no "aceptar" que forme parte de su protocolo familiar, pues afirman que su intención personal, y por ello la existencia del protocolo, es precisamente la contraria, es decir, la continuidad de la empresa familiar.
Sin embargo, al igual que para continuar como empresa familiar hay que hacer muchas cosas, para dejar de ser empresa familiar, de una manera ordenada y sin causar daños adicionales a los interesados, también hay que tomar decisiones y llevar a cabo determinadas acciones que siempre es conveniente conocer en pro de las mejores relaciones.
En este apartado del protocolo es donde se indican los motivos por los cuales se puede abandonar la intención de continuidad en el tipo de empresa familiar que se había decidido. Razones como, por ejemplo,
- La pérdida progresiva de competitividad.
- Dificultades importantes para acometer el crecimiento necesario.
- La falta de miembros de la familia.
- La pérdida de interés de la mayoría de propietarios.
- Accidentes
- Separaciones no previstas, etc.
Asimismo, es en este apartado donde se indican los principales cursos de acción a seguir para pasar de unas relaciones "familiarmente" protocolizadas entre los interesados, a otras relaciones que serán propias de una empresa no familiar, pero que se desea que se desarrollen en forma ordenada, sin entrar en luchas o crisis que pongan a la compañía en peligro.
Es importante no tener "miedo" a realizar dicho Protocolo Familiar,
tener claro que es un bien para el presente y futuro de la "armonía"
FAMILIAR y EMPRESARIAL.
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