Empresa Familiar - DESARROLLO DE RESPONSABILIDADES

En las empresas familiares, generalmente se observa que lo habitual es una segmentación basada en las tradicionales “estructuras funcionales”, como:

• Producción
• Comercial
• Administración …

Dependiendo del tamaño de la empresa, al frente de estas funciones están unos directivos con edades no muy distintas a las del fundador, que han ejercitado habitualmente su autonomía más para acomodarse al estilo personal de su jefe, al que conocen muy bien por la prolongada experiencia de trabajar con él, que para prepararse y acoplarse a la evolución de los productos, mercados y tecnologías.

La organización es dirigida por el fundador y conduce a dos situaciones:

• A que la única persona con capacidad y autoridad para integrar es él.
• A que sistemas que tienen un alto potencial para la integración de la empresa, como son ; formulación de una estrategia explícita, el diseño y seguimiento de reglas formalizadas para la toma de decisiones y la comunicación, están poco desarrollados o su desarrollo se ha producido con un esquema cortado a medida de las necesitadas del fundador.

Sin bien el nivel desarrollado de la estructura de responsabilidades es importante e influyente en la sucesión, no hay que olvidar que es todavía más importante el nivel de:

• Capacidades
• Conocimientos
• Actitudes

de las personas con las que han de trabajar los sucesores. Personas que, con frecuencia, son de edad bastante superior a la de los sucesores.

En la empresa familiar, para disponer de directivos con capacidades adecuadas para la sucesión y una estructura de responsabilidades desarrollada, hay tres  temas importantes a emprender:

 

• Generación de poder

Es bien sabido que el poder es un recurso escaso en la empresa familiar, en el sentido de que en este tipo de empresas suele haber más personas con deseos de ostentarlo que oportunidades se dan para otorgarlo.

Por ellos, debe llevarse a cabo una segmentación y agrupación de responsabilidades directivas, de manera que aparezcan auténticos y necesarios puestos directivos en los que ejercer poder, es decir, segmentar para generar verdadero poder, y así abrir oportunidades para:

• Varios miembros de la siguiente generación
• Otros directivos con edades inferiores a las del fundador
• Su primer equipo de colaboradores

puedan habituarse en actuar con autonomía y en las difíciles tareas de integrar a sus subordinados, e integrarse ellos mismos con otros mandos y directivos de la empresa.

Es conveniente que existan unidades de estructura concretas, y de una manera especial cuando se trata de unidades estratégicas de negocio, facilita que en la empresa se extiendan los sistemas de información y control hasta hacer de ellas:

• Centros de beneficios
• Centros de emprendimiento

con lo cual se posibilita la apreciación de las capacidades de sus gerentes, en especial las de emprendedores e integradores, al mismo tiempo que se hace más fácil establecer un ordenado ejercicio de rendición de cuentas, siempre necesario, pero mucho más cuando la empresa familiar tiene más de un propietarios.

Finalmente, la generación de poder, lograda en base a una acertada segmentación en distintas unidades, permite evitar el problema de que los miembros de la familia con edades parecidas, por ser de la misma generación, estén unos a las órdenes de otros.

En caso contrario, lo que ocurre es que los miembros de la siguiente generación reciben responsabilidades poco definidas y para las que no están preparados.

 

• Sistemas de dirección

Son herramientas i medios que se emplean para orientar, ayudar u animar a los directivos en su esfuerzo personal por alcanzar los objetivos que se les han encargado.

Los sistemas más importantes de toda organización son:

• Control estratégico, Información y comunicación: Enfocados al conjunto de la empresa y unidades de estructura significativa.
• Rendición de cuentas, Evaluación de directivos y mandos: Enfocado a la actuación de la persona y del grupo que dirige, en consecución de los objetivos concretos que se les han fijado.
• Desarrollo profesional, Promoción, Remuneración fija y variable: Enfocados a la persona, su permanencia en la empresa y su captación para el futuro.

En la empresa familiar, de una manera especial en sus primeras épocas, aunque estos sistemas existen y se aplican, suelen tener un bajo grado de formalización, pues, en algunos casos, se espera que emerjan de forma natural conforme se experimenta con ellos aplicándolos de una manera muy informal y, en otros casos, corresponden a una organización con muy pocas personas.

Con la incorporación de miembros de la siguiente generación, y los cambios en las relaciones de trabajo de los directivos más antiguos con los nuevos, hace preciso que dichos sistemas de dirección, como reglas de juego que son, sean y queden claros, se acepten y se apliquen ordenadamente.

Hay que cuidar especialmente el sistema de evaluación de los conocimientos, actitudes y aptitudes, puesto existe el riesgo de confundir el hecho de:

• Ser propietario
• Poseer la capacidad de dirigir

y en consecuencia, asignar responsabilidades a quien no está preparado y negárselas a quien lo está.

Otro sistema a diseñar cuidadosamente es el de la remuneración, por la extraordinaria importancia que tiene en la empresa familiar el que todos los que trabajen en ella sean justamente tratados en cuanto a sus sueldos.

 

• Órganos de gobierno

Está habitualmente constituido por:

• El Comité de dirección: el cual tiene que estar integrado por los directivos de mayor nivel de la empresa, y tiene como misión que éstos se coordinen y participen en la formulación de la estrategia y el control de su cumplimiento.
• El Consejo de administración: que tiene como misión, además de las establecidas en la legislación, supervisar el modo cómo lo directivos ostentan el poder, debe aportar recursos – especialmente conocimientos- a la dirección de la empresa, y esforzarse en la mejora de sus directivos.

En las empresas familiares, es frecuente que estos dos órganos estén pocos desarrollados, llegando incluso a confundirse en uno solo y no muy activo, pues el fundador ostenta la mayoría del capital y tiene el consejo de administración que él prefiere y, al ser propietario-director general, maneja el comité de dirección como le parece oportuno.

Pero cuando el fundador desaparece y la propiedad pasa a la siguiente generación, la empresa familiar se encuentra con que hay varios accionistas con derecho a formar parte del Consejo de administración y, muy probablemente, con un claro interés por vigilar cómo otras personas, miembros de la familia y directivos, manejan su patrimonio.

 

Desarrollar la organización es perfeccionar sus modos de trabajo en aspectos como:

• El tipo y frecuencia de la reuniones
• El establecimiento de la agenda de trabajo
• El diseño de la información a aportar
• La redacción de actas, etc.

La actuación del sucedido en la fase final del desarrollo es extraordinariamente importante, no sólo porque ha de elegir  sucesor y no equivocarse, sino también porque ha de hacer realidad la transferencia de poder en un período de tiempo, que el resto de la familia y la organización acepte.

Empresa Familiar - PREPARACIÓN DE LOS SUCESORES

En el camino que se debe recorrer para la preparación de miembros de la familia como sucesores en el desempeño de responsabilidades de dirección, necesariamente se tiene que producir sucesivas evaluaciones de sus capacidades directivas, en unión con múltiples decisiones de selección.

Para  que todo ello se haga de una manera adecuada, hay que tomar con claridad y energía desde el principio, y mantenerlas a lo largo del tiempo, dos actitudes:

• La de no caer en la tentación de pensar que un sucesor, por el mero hecho de pertenecer a la familia, tiene suficientes capacidades para acometer las futuras responsabilidades y, por tanto, lo único que necesita para ponerlas en práctica es el paso del tiempo, olvidando que hay capacidades que se basan en cualidades o talentos innatos, y que toda capacidad se desarrolla mediante el esfuerzo continuado y se demuestra con resultados.
• La de respetar profundamente la libertad de la personas, sin forzarles a seguir caminos para los que no están profesionalmente o anímicamente preparados.

No tener estas actitudes, es caer de lleno en varias de las trampas profundas de la empresa familiar. Desgraciadamente, se dan con más frecuencia de lo que se piensa en casos patológicos de sucesores con crisis de personalidad, estados depresivos, etc., producto de haber sido designados como tales sucesores:

• Desde el momento de nacer.
• De pasar su juventud bajo la preocupación de si iban a ser capaces de hacerlo bien.
• Intentarlo sin éxito durante años hasta llegar al agotamiento de unas fuerzas que, ya de partida, eran escasas o no se desarrollaron suficientemente a través de un buen plan de preparación.

El primer y principal punto a cuidar en la preparación de sucesores, es el de su captación para actuar con auténtica libertad.

En este sentido, hay que insistir que no es libre quien acepta ser director general de una empresa sin estar preparado para ello.
La auténtica libertad, tanto para trabajar en la empresa como para actuar en los demás aspectos de la vida, consiste en tener la capacidad para elegir el mejor bien, y dicha capacidad no se posee si faltan los conocimientos propios de la tarea a desarrollar, o si carece de la fuerza de voluntad necesaria para el arduo esfuerzo de aplicarlos en la práctica.


La preparación de sucesores es un proceso de desarrollo de talentos, aptitudes y actitudes para una profesión muy específica, la profesión a dirigir una organización que opera en unos negocios concretos y que tiene peculiares relaciones con una familia propietaria.


Esta formación no se puede confundir con la acumulación de títulos universitarios, o con la suma de múltiples experiencias más o menos prolongadas y más o menos desordenadas, aunque sea muchas veces conveniente que tanto unos como otras se logren y se vivan.


Esta formación tampoco se puede confundir, confusión en la que caen muchos fundadores de la empresa familiar, con poner a los hijos a empezar desde abajo, desempeñando tareas como hacer paquetes, ayudar a cargar, archivar papeles, etc., pues no es así como se llega a conocer los cimientos de la empresa, aunque en ocasiones, y a determinadas edades, estos períodos de prácticas, no muy prolongadas en el tiempo, resulten adecuados para motivar la laboriosidad de los hijos e intensificar su sentido de compromiso con la actividad empresarial de la familia.


Por otra parte, esta formación tampoco se puede confundir con la temprana asistencia, casi siempre pasiva, a reuniones con los clientes, proveedores, etc. o con escuchar conversaciones sobre temas de la empresa en las horas de convivencia familiar.

La formación para ser miembro de la dirección ha de cubrir  tres aspectos básicos:

• Comprender los negocios en que está la empresa y cómo se opera en ellos

Empieza por conocer los productos propios y los de la competencia, las tecnologías relacionadas con la elaboración y utilización de estos productos, así como la estructuración de los costes.


Partiendo de esta base, el conocimiento del negocio tiene una parte esencial que consiste en conocer lo que ocurre fuera de la empresa.


→ Los clientes:

• Sus hábitos y potencialidades de compra
• La utilización que hacen de los productos
• El nivel de satisfacción que alcanzan
• Cuáles son las características de los usuarios y consumidores finales

→ Los competidores:

• Llegar a identificar cuál es la ventaja competitiva propia
• Cuáles son las empresas con las que hay que competir en el mercado

Además de todo esto, que conduce a comprender el verdadero cimiento de la empresa, es decir, sus ventajas competitivas, para que el conocimiento del negocio sea completo hay que entender de las actividades gracias a las cuales la empresa logra tener los productos, consigue que los clientes compren y cierra el ciclo de cobros y pagos.

• Saber dirigir

La capacidad de dirigir tiene mucho que ver con poseer saberes propios de la dirección de empresas como son, por ejemplo, los de finanzas, comercialización. Comportamiento humano en la organización, etc., pero tiene mucho más que ver con la preparación para ser un buen profesional:

• Diagnosticando situaciones
• Estructurando problemas complejos
• Formulando objetivos realistas y atractivos para las personas que los han de alcanzar
• Disponiendo los recursos de manera acertada
• Motivando a las personas para que se esfuercen en la implantación

En razón de todo ello, es evidente que para dirigir se tiene que desarrollar las cualidades propias de quien debe actuar como líder integrador de personas a las que:

• Propone unas metas
• Conduce en su consecución
• Motiva con su propio y pleno compromiso

• Estar personalmente comprometido con toda la organización

Estar comprometido con la organización es haber alcanzado un grado de inclusión en la misma, tanto por:

• Ser aceptado por quienes la componen
• Aceptación de las propias responsabilidades
• Dedicar a la empresa lo mejor del propio esfuerzo
• Hacerse cargo plenamente de su buen funcionamiento
• Sabiéndose responsable del desarrollo de la personas que en ella trabajan.
• Superar en mucho el compromiso que se pueda tener como accionista

• Puntos prácticos para dar a conocer el negocio

Para lograr que los miembros de la siguiente generación conozca el negocio. Aprendan a dirigir y alcancen la inclusión en la organización, hay que tener en cuenta puntos prácticos como los siguientes:

→ La conveniencia de darles desde el primer momento encargos concretos y adecuados a la situación y desarrollo profesional en la que se encuentran.

Encargos cuyas metas se puedan explicitar, sus resultados se puedan medir, y así sea factible hacer evaluación suficientemente objetiva de las capacidades y actitudes que la persona tiene y ha puesto su desempeño.

Con frecuencia, en la empresa familiar, se actúa de manera contraria:

• Se inventan puestos en el organigrama
• Se duplican tareas innecesariamente
• No se concreta lo que se tiene que alcanzar, esperando que el sucesor se abra con lucha un puesto en la organización.

Ello es debido muchas veces a no dedicar la atención merecida que el tema tiene pero, otras veces, desgraciadamente, a que se desconfía de la persona y no se quieren tener problemas adicionales a los que naturalmente se presentan en la marcha de la empresa.

→ La oportunidad de que pronto asimilen las ventajas competitivas de la empresa, asignándoles responsabilidades en las funciones especializadas cuyo trabajo más influye en la consecución de dichas ventajas competitivas, o en las funciones que están relacionadas con la aplicación de las ventajas competitivas en el mercado, para la captación y conservación de los clientes.

Sin embargo, y también con mucha frecuencia, se observa que a los futuros sucesores se les asignan funciones colaterales, como puede ser:

• Administrativas
• Legales
• Relaciones públicas, etc.

esperando sin razón que la práctica en ellas les formará para liderar la empresa en el futuro.

→ La prioridad que se debe dar a encargar pronto a los sucesores la responsabilidad de dirigir una unidad estratégica de negocio, es decir, la responsabilidad de competir con un grupo de productos en un mercado y de dirigir la cadena completa de actividades que conduce a tener productos, pues al frente de estas unidades estratégicas de negocio es donde tendrá claras oportunidades de poner en práctica y desarrollar tanto sus capacidades, como:

• Emprendedor que innova y se esfuerza para desarrollar el negocio
• Integrador que logra coordinar su equipo
• Coordinarse con los demás directivos de la empresa

→ La tendencia a incrementar progresivamente la complejidad de los encargos, de manera que pronto se pueda afirmar de ellos que están haciendo tareas duras y difíciles, sin caer en la comodidad o mediocridad.

→ La rotación a través de distintos puestos de trabajo, de manera que además de potenciar sus capacidades de integración, se intensifique su proceso de inclusión en la empresa por el mejor conocimiento de las personas y especialidades de la organización.

→ La conveniencia de que trabajen algún tiempo en otra empresa, posiblemente al acabar sus estudios universitarios, por:

• La tranquilidad personal que proporciona saber que se puede actuar fuera de la propia empresa familiar
• El respeto que los directivos que no son de la familia tienen por quien ya ha demostrado cosas
• El hecho de haber practicado duramente una temporada el mirar fuera que tan difícil parece ser en algunas empresas familiares de cultura cerrada.

→ La pronta participación en los sistemas de formulación de la estrategia y, después del correspondiente período de aprendizaje, en órganos de gobierno de la empresa como son los distintos comités de dirección e, incluso, el consejo de administración. Sobre todo si cuenta con la presencia de consejeros externos, pueden ser una buena escuela para los miembros de la siguiente generación.

En la formación de sucesores, tan protagonistas son los mismos sucesores como los sucedidos, pues éstos tienen que enseñar a hacer transmitiendo su experiencia, y es bien conocido que:

• Resulta más fácil hacer que hacer hacer
• Es más complicado dar que hacer que dejar hacer

Los sucedidos tiene que pensar en la sucesión, transmitir sus conocimientos y formar a los sucesores, en una época de su vida en la que todavía están pletóricos de facultades y cosechando los resultados de anteriores esfuerzos.

En realidad los sucedido, llega un punto que tienen que hacer de mentor : lo cual es un acto generoso de transmitir su experiencia  a un miembro de la siguiente generación:

• Enseñar el oficio
• Enseñar a desenvolverse por la organización
• Ayudar de definir los pasos a seguir para dirigir la empresa

ANGER MANAGEMENT, controla tu ira ...

Anger Management (conocida también como Ejecutivo Agresivo o Locos de ira) es una película cómica del año 2003, protagonizada por Jack Nicholson y Adam Sandler , dirigida por Peter Segal y escrita por David S. Dorfman.


Sinopsis:


David "Dave" Buznik  es un hombre de negocios que trabaja para una compañía de ropa para mascotas de Nueva York. Tiene un exigente jefe, que frecuentemente le quita crédito a sus trabajos y lo menosprecia.
Su novia Linda, es amiga de Andrew, un ex-compañero de la escuela, cuya presencia hace sentir inseguro a Dave.
Pero debido a un malentendido a bordo de un avión, Dave es sentenciado a una terapia para el control de la ira, dirigida por el Dr. Buddy Rydell (Jack Nicholson), un terapeuta impredecible y psicópata.
Tras la primera sesión de grupo, Buddy toma un interés especial por su nuevo paciente, y le asigna un compañero de terapia, Chuck, un maniático y paranoico excombatiente de guerra.
Luego de un nuevo incidente junto a Chuck, Dave es nuevamente sentenciado, y para ayudarlo a dejar su ira atrás, Buddy se ofrece a vivir con él, acompañándolo a cualquier lugar que va, atormentándolo y avergonzándolo en público constantemente.
La relación de Dave y Buddy se hace más tensa, viviendo situaciones en las que aspectos de la vida de Dave se ven involucrados, como su trabajo y su novia.


Mi análisis:


Al igual que en la película que ya comenté con otro post ¿En qué piensan las mujeres?,
nos encontramos con traumas o vivencias de la juventud...
En este caso no es capaz de besar a su novia en público o mostrar sentimientos.


Inicialmente, parece un ejecutivo colaborativo y una buena persona, pero en realidad esconde dentro de él una ira contenida. Soporta situaciones profesionales de un jefe autoritario y egoísta.


En esta ocasión, voy a centrarme en los seis puntos para que un profesional pueda tener éxito:

• Trabajo: Hace cinco años que tiene el mismo trabajo, con la esperanza y la supuesta promesa de su jefe que lo ascendería, por lo que Dave accede a todas las presiones siempre con una sonrisa y callando en los que realidad piensa.
• Meta: Su meta es subir de categoría, pero no tiene las agallas suficientes para poner las cartas sobre la mesa y exigir lo prometido, cediendo a todas las presiones de su gandul jefe.
• Ambición: Por supuesto que la tiene, pero su falta de carácter no le deja avanzar.
• Actitud: Es una persona que reprime sus pensamientos y siempre busca las palabras perfectas para  no crear enfrentamenientos, consiguiendo con ello en realidad una ira contenida.
• Comunicación: Básica en toda relación tanto de trabajo como personal... Él es siempre conciliador, de tal manera que le toman el pelo (excepto su novia).
• Autoestima: Aunque no se da cuenta, realmente la tiene por los suelos, calla lo que en realidad siente o piensa.

Lo negativo de todo ello es que una persona que controla su ira, al final si "explota" puede que todavía más agresiva que una persona que dice lo que piensa - aunque sea con modales -.


Su terapeuta, al llevarlo a tal extremo, hace que cambie su actitud y su forma de tratar a las personas o las circunstancias con las que se vaya encontrando en la vida.


Lo positivo es que Dave abre su mente al cambio y logra realizarlo !!!

Aunque es una película cómica, dentro de ella hace que puedas reflexionar sobre tí mismo, para equilibar tanto tu vida profesional como personal.

Si la cuento toda... no tiene gracia que recomiende verla !

Una cosa sí que pienso, hoy en día veo en mi vida cotidiana muchos "traumas" que NO son sólo de juventud, muchos cambios de personalidad o actitudes nos vienen por experiencias que "pensamos que son negativas" y, que en vez de tomarlas como aprendizajes, actuamos de manera incorrecta con personas que en ningún momento nos han lastimado.

Simple reflexión...

Con todo mi cariño !

LA GESTIÓN POR PROCESOS DE TRABAJO

Después de los diez post que he ido colgando, para concienciar un poco qué es la GESTIÓN POR PROCESOS en una organización, paso a detallar un pequeño resumen, que deseo que os ayude a recordar de la importancia de este sistema de trabajo:


A pesar de que tradicionalmente las organizaciones se han estructurado por funciones, la verdadera eficacia se logra cuando se estructuran por procesos, formando un sistema. En realidad, las actividades no se desarrollan en un único departamento, sino que recorren toda la organización.

Un proceso es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas mediante las cuáles se transforman elementos de entrada en resultado. En todos ellos podemos identificar entradas, recursos para transformarlos y salidas. Además, hemos de diseñar un sistema de control que nos permita comprobar que todos ellos se desarrollan de forma adecuada.

Cada proceso debe definirse por separado, caracterizándolo en función de su nombre, propietario, finalidad, actividades, límites, inputs, outputs, clientes, proveedores, medios y limitaciones. El resultado de todo ello se refleja en la ficha del proceso.

Existen diferentes tipos de procesos. En unos casos, se trata de los procesos estratégicos que establecen las bases para el funcionamiento y el control de la organización: son los procesos de gestión. En otros casos, son los procesos que vertebran la propia razón de ser de la organización: son los procesos operativos. Por último, proporcionan los recursos para que se puedan llevar a cabo: son los procesos de apoyo.

Todos ellos son necesarios para que la organización pueda proporcionar un producto o servicio adecuado a sus clientes, pero no todos tienen el mismo peso en la consecución de los objetivos de la organización. Aquellos que intervienen de forma activa en la consecución de los objetivos son los denominados procesos clave.

Además de identificar la secuencia de las actividades de cada uno de los procesos, es necesario definir quién es el responsable de que se lleve a cabo de forma correcta. Es el denominado propietario del proceso. Para elegirlo podemos utilizar varios métodos, pero en cualquier caso es necesario que la dirección otorgue a la persona la suficiente autoridad como para tomar decisiones en función del desarrollo del proceso.

Deseo haber ayudado en cierto modo y, estoy a vuestra disposición para ampliar más información y/o analizar vuestra organización.

Gestión - IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Objetivos

Como ya sabemos, el objetivo de la gestión por procesos es desarrollar una nueva forma de actuar la organización. Este objetivo general se puede concretar en los siguientes objetivos particulares:

• Redefinir el flujo de trabajo, para hacerlo más eficiente y adaptarlo a las necesidades de los diferentes clientes.
• Identificar y describir las actividades que componen los diferentes procesos de la organización.
• Establecer formas de seguimiento y medición del sistema de procesos.
• Definir el automantenimiento del sistema de procesos.
• Implantar un sistema de gestión de la información que soporte la gestión por procesos.

• La gestión por procesos nos debe conducir a optimizar nuestros procesos •

Fases de implantación

La implantación de la gestión por procesos se puede llevar a cabo de diferentes formas, pero, en general, se deben seguir las siguientes fases:

 

 

 

 

 1.- Creación de equipos de trabajo

Se requiere de equipos de personas que lideren y desarrollen el proyecto. En las diferentes fases va a ser preciso contemplar los procesos tanto desde el punto de vista general (macroprocesos), como llegar a niveles de detalle (actividades), lo que aconseja designar diferentes tipos de quipos, tales como:

• Equipo de dirección: Llevará a cabo la dirección y gestión del proyecto y, analizará y aprobará el mapa de procesos que resulte de los trabajos del resto de los equipos.
• Equipo multidisciplinares: Estarán formados por responsables de la diferentes unidades de la organización, sin olvidar los aspectos informáticos, de recursos humanos e incluso jurídicos. Analizarán los procesos y subprocesos.
• Equipos técnicos: Estarán formados por técnicos de las diferentes unidades, sin olvidar los documentalistas. Analizarán las actividades
   

2.-Identificación de factores críticos de éxito.

El equipo de dirección, junto con los equipos multidisciplinares, identificarán los factores que son críticos para el éxito de la organización, teniendo en cuentas el interés de los diferentes tipos de clientes ( los clientes, los empleados, el entorno, etc. ), y a la vista de la misión, la visión y los objetivos de la organización.

3.-Modelado de la situación actual.

Los equipos de técnicos describirán las diferentes actividades que realiza cada unidad, que serán estudiadas por los equipos multidisciplinares. Estos tratarán de agrupar las actividades en subprocesos y luego en procesos, a la vista de los factores críticos de éxito y teniendo en cuenta lo siguiente:

• Cada actividad debe estar en un proceso.
• El número de procesos que deberemos tener inicialmente (esto va a depender del nivel de detalle… está entre 6 y 10). Si tenemos más, los agruparemos en macroprocesos.

En este momento posiblemente se verá ya actividades repetidas, o actividades que se pueden agrupar o eliminar, etc. Estamos ante un comienzo de mejora.

4.-Diseño de procesos

Con la información que poseemos, realizaremos la ficha de cada proceso, identificando cada unos de los elementos de la misma.
A continuación elaboramos el mapa de procesos.

5.-Diseño de medidas de seguimiento

Uno de los elementos de la ficha de cada proceso es el elemento de medida, por lo que estableceremos los indicadores que nos permitan realizar el seguimiento, así como la forma de obtenerlos.

6.-Mejora sistemática de los procesos

Los procesos siempre han existido en la organización, pero hasta ahora “no los habíamos percibido”. Una vez en funcionamiento el sistema de procesos, éstos no serán totalmente eficaces: tendremos que mejorarlos.

 

Gestión - REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS

Uno de los propósitos de la gestión por procesos es conseguir la mejora de los mismos. Por lo tanto, es necesario catalogar los procesos de manera que se facilite su análisis posterior y la mejora de su comportamiento. Representándolos gráficamente aporta las siguientes ventajas:

• Proporciona un “impacto visual” y facilita su comprensión global.

• Ayuda a realizar un análisis profundo y riguroso del proceso, proporcionando información sobre posibles mejoras.

• Es un excelente punto de partida para la elaboración de los procedimientos.

• Facilita la comunicación al proporcionar un “lenguaje común”.

• Ayuda a analizar la efectividad de las diferentes actividades bajo la óptica del valor añadido al cliente o su contribución al objetivo del proceso.

• Permite cuantificar el impacto de la variable tiempo.

• Resalta la importancia de las operaciones internas para conseguir la satisfacción del cliente.

• Anima a los empleados a tomar la iniciativa y coordinar ellos mismos sus acciones, descargando la estructura de mando.

• Identifica varias actividades sobre las que se puede asignar una responsabilidad global.

Entre los inconvenientes o limitaciones hay que destacar que su aplicación requiere que los usuarios hayan sido instruidos en su elaboración e interpretación.

Existen varias formas de representar un proceso. Las formas principales son los diagramas de bloques y los diagramas de flujo.

Diagrama de bloques

Es el más sencillo, proporciona una visión global del proceso y de sus actividades básicas, pero no entra a especificar responsabilidades. Se utiliza solamente cuando:

• Queremos poner en forma de diagrama la lista de las actividades básicas que previamente hemos confeccionado, para obtener una visión general del proceso.
• El proceso es muy extenso y complejo, pues de esta forma se permite la representación del mismo de forma abreviada y segmentada
• Se pretende representar tareas individuales.

Los símbolos que se emplean son muy sencillos:

 

•  Elipses: indica el inicio y l fin del proceso.

 

•  Rectángulos: representan las actividades.

    Incluye en su interior una frase corta que la describe.

 

• Flechas: muestran la dirección del flujo.

 

Los diagramas de bloque no pretenden ir al detalle de todas las actividades del proceso, sino que en la mayoría de las ocasiones son el punto de partida para el posterior desglose de las actividades o bloques básicos.

Diagrama de flujo

Proporcionan una base más sólida cuando es necesario una comprensión más profunda de un proceso, y emplean una serie de elementos para representar el orden de los pasos de un proceso. Se puede visualizar la concatenación y, en cierta medida la interacción de las operaciones.

Un diagrama de flujo debe contar con los siguientes componentes:

• Operaciones o actividades realizadas.
• Símbolos que representan lo anterior.
• Líneas que representan las interconexiones y el sentido de flujo.

La elaboración de un diagrama de flujo comprende los siguientes pasos:

1.- Preparación de una lista completa de las operaciones del proceso.

2.- Prepara las tarjetas de operación. Escribir cada operación en una tarjeta.

3.- Ordenar las tarjetas. Distribuir las tarjetas en una hoja de papel. Realizar la operación de izquierda a derecha, paso a paso. Eliminar las tarjetas innecesarias o redundantes. Fijar las tarjetas.

4.- Preparar el diagrama de flujo. Dibujar flechas que conecten las operaciones. Mostrar lo esencial: es preferible tener varios diagramas sencillos que uno complejo.

Existen diversos modelos de diagramas de flujo, entre los que destacan:

•→ ANSI

ANSI (American Normalitation and Standarization Institute)

Lista de símbolos, que ayudan a la realización de diagramas de flujo, como forma de representar las actividades y flujo de las mismas.

•  Operación: se usa para describir cualquier actividad.

                En el interior una breve descripción.

•  Límites del proceso: indica el inicio y el final de un proceso.

                En el interior la palabra inicio o fin.

•  Punto de decisión: en ese punto se toma una decisión.

                En el interior outputs SI/NO.

•  Espera: representa la espera a la que es sometida una

                persona o un ítem.

•  Almacenamiento: almacenamiento de un output, que

                  necesita de una orden para su movimiento.

•  Inspección: el flujo del proceso se detiene y es posible

                  realizar una inspección del output en ese punto.

•  Movimiento: muestra el movimiento de un output

                 entre distintos puntos de la organización.

•  Conector: señala que el output de ese proceso puede ser el

                 input de otro (la letra interior es el proceso de entrada)

•  Notación: sirve para registrar información adicional

                   sobre un símbolo al que se conecta.

•  Dirección del flujo: denota la dirección y el orden de los

                   pasos del proceso.

•  Transmisión: indica una transmisión inmediata de

                   información.

•  Documentación: útil cuando el output de una actividad

                   incluyó información registrada.

•→ FUNCIONAL

En las organizaciones es usual encontrar procesos que fluyen a lo largo de distintas áreas, departamentos o personas. Para representas la participación de estas partes de la organización que intervienen en el proceso y mostrar cómo fluye el proceso, se utilizan los diagramas de flujo funcionales.

Son especialmente útiles cuando el tiempo es una de las variables a controlar en el desarrollo del proceso, ya que facilitan la asignación de tiempos a cada una de las actividades y, por tanto, al ciclo total.

Para representar los diagramas funcionales suelen utilizarse símbolos basado en los ANSI. No obstante, una propuesta de relación de símbolo puede ser la que se muestra a continuación:

 

•  Documento: documento individual y oficial.

 

•  Listados: listados/notas de trabajo acumulado,

                      información referente a la actividad.        

•  Actividad operativa: identifica las actividades del

                   proceso /subproceso.

•  Decisión: identifica una toma de decisión o alternativa

                   en el proceso. La respuesta a la pregunta

                   determina el sentido del flujo.

•  Verificación: operación específica de control. Comparar

                   o cuadrar datos provenientes de dos o más

                   documentos de origen distintos, comprobar, revisar, aprobar, etc.

•  Indicador: proceso de medición de un indicador de calidad,

                   así como la localización del mismo. En el interior

                   con la letra “In” (la n representa el nº de indicador dentro del

                   flujograma.

•  Almacenamiento: punto de retención temporal, en espera

                   de que se cumplan otras condiciones para continuar

                   el proceso.

 

•  Inicio/Fin: identifica el principio i el final de un

                   proceso / subproceso.

•  Flujo: indica la secuencia y dirección del flujo de

                   actividades en el proceso.

•  Conector de página: indicador que nos une dos puntos

                   del flujograma que ha tenido que ser

                   interrumpido por cambio de página.

                   Lleva el nº  dentro de la figura, que indica el nº correlativo de

                   conector de página. Puede tener sentido contrario a las páginas.

•  Conexión con subproceso: punto donde se conecta con un

                   subproceso desarrollado en otro procedimiento.

•  Archivo alternativo: punto de archivo donde van a parar

                   de forma permanente los documentos.

•  Datos que se deben controlar: relación de datos

                   necesarios que hay que registrar, controlar,

                   verificar, etc. con el fin de realizar correctamente la acción.

•  Base de datos: punto de archivo donde se retiene

                   temporalmente la información, en espera de

                   que se cumplan otras condiciones para continuar el proceso.

                   quede llevar asociado una tarea de administración de

                   almacenamiento.

Basándome en mi experiencia, como más sencillos sean los PROCESOS y su representación, hay más efectividad, pero no olvidemos que todo ello se realiza para:

un control de la documentación, determina las funciones, mejorar la productividad y comunicación entre los propios departamentos, teniendo clara así la trazabilidad y las responsabilidades de las personas que conforman la organización.