Empresa Familiar - PREPARACIÓN DE LOS SUCESORES

En el camino que se debe recorrer para la preparación de miembros de la familia como sucesores en el desempeño de responsabilidades de dirección, necesariamente se tiene que producir sucesivas evaluaciones de sus capacidades directivas, en unión con múltiples decisiones de selección.

Para  que todo ello se haga de una manera adecuada, hay que tomar con claridad y energía desde el principio, y mantenerlas a lo largo del tiempo, dos actitudes:

• La de no caer en la tentación de pensar que un sucesor, por el mero hecho de pertenecer a la familia, tiene suficientes capacidades para acometer las futuras responsabilidades y, por tanto, lo único que necesita para ponerlas en práctica es el paso del tiempo, olvidando que hay capacidades que se basan en cualidades o talentos innatos, y que toda capacidad se desarrolla mediante el esfuerzo continuado y se demuestra con resultados.
• La de respetar profundamente la libertad de la personas, sin forzarles a seguir caminos para los que no están profesionalmente o anímicamente preparados.

No tener estas actitudes, es caer de lleno en varias de las trampas profundas de la empresa familiar. Desgraciadamente, se dan con más frecuencia de lo que se piensa en casos patológicos de sucesores con crisis de personalidad, estados depresivos, etc., producto de haber sido designados como tales sucesores:

• Desde el momento de nacer.
• De pasar su juventud bajo la preocupación de si iban a ser capaces de hacerlo bien.
• Intentarlo sin éxito durante años hasta llegar al agotamiento de unas fuerzas que, ya de partida, eran escasas o no se desarrollaron suficientemente a través de un buen plan de preparación.

El primer y principal punto a cuidar en la preparación de sucesores, es el de su captación para actuar con auténtica libertad.

En este sentido, hay que insistir que no es libre quien acepta ser director general de una empresa sin estar preparado para ello.
La auténtica libertad, tanto para trabajar en la empresa como para actuar en los demás aspectos de la vida, consiste en tener la capacidad para elegir el mejor bien, y dicha capacidad no se posee si faltan los conocimientos propios de la tarea a desarrollar, o si carece de la fuerza de voluntad necesaria para el arduo esfuerzo de aplicarlos en la práctica.


La preparación de sucesores es un proceso de desarrollo de talentos, aptitudes y actitudes para una profesión muy específica, la profesión a dirigir una organización que opera en unos negocios concretos y que tiene peculiares relaciones con una familia propietaria.


Esta formación no se puede confundir con la acumulación de títulos universitarios, o con la suma de múltiples experiencias más o menos prolongadas y más o menos desordenadas, aunque sea muchas veces conveniente que tanto unos como otras se logren y se vivan.


Esta formación tampoco se puede confundir, confusión en la que caen muchos fundadores de la empresa familiar, con poner a los hijos a empezar desde abajo, desempeñando tareas como hacer paquetes, ayudar a cargar, archivar papeles, etc., pues no es así como se llega a conocer los cimientos de la empresa, aunque en ocasiones, y a determinadas edades, estos períodos de prácticas, no muy prolongadas en el tiempo, resulten adecuados para motivar la laboriosidad de los hijos e intensificar su sentido de compromiso con la actividad empresarial de la familia.


Por otra parte, esta formación tampoco se puede confundir con la temprana asistencia, casi siempre pasiva, a reuniones con los clientes, proveedores, etc. o con escuchar conversaciones sobre temas de la empresa en las horas de convivencia familiar.

La formación para ser miembro de la dirección ha de cubrir  tres aspectos básicos:

• Comprender los negocios en que está la empresa y cómo se opera en ellos

Empieza por conocer los productos propios y los de la competencia, las tecnologías relacionadas con la elaboración y utilización de estos productos, así como la estructuración de los costes.


Partiendo de esta base, el conocimiento del negocio tiene una parte esencial que consiste en conocer lo que ocurre fuera de la empresa.


→ Los clientes:

• Sus hábitos y potencialidades de compra
• La utilización que hacen de los productos
• El nivel de satisfacción que alcanzan
• Cuáles son las características de los usuarios y consumidores finales

→ Los competidores:

• Llegar a identificar cuál es la ventaja competitiva propia
• Cuáles son las empresas con las que hay que competir en el mercado

Además de todo esto, que conduce a comprender el verdadero cimiento de la empresa, es decir, sus ventajas competitivas, para que el conocimiento del negocio sea completo hay que entender de las actividades gracias a las cuales la empresa logra tener los productos, consigue que los clientes compren y cierra el ciclo de cobros y pagos.

• Saber dirigir

La capacidad de dirigir tiene mucho que ver con poseer saberes propios de la dirección de empresas como son, por ejemplo, los de finanzas, comercialización. Comportamiento humano en la organización, etc., pero tiene mucho más que ver con la preparación para ser un buen profesional:

• Diagnosticando situaciones
• Estructurando problemas complejos
• Formulando objetivos realistas y atractivos para las personas que los han de alcanzar
• Disponiendo los recursos de manera acertada
• Motivando a las personas para que se esfuercen en la implantación

En razón de todo ello, es evidente que para dirigir se tiene que desarrollar las cualidades propias de quien debe actuar como líder integrador de personas a las que:

• Propone unas metas
• Conduce en su consecución
• Motiva con su propio y pleno compromiso

• Estar personalmente comprometido con toda la organización

Estar comprometido con la organización es haber alcanzado un grado de inclusión en la misma, tanto por:

• Ser aceptado por quienes la componen
• Aceptación de las propias responsabilidades
• Dedicar a la empresa lo mejor del propio esfuerzo
• Hacerse cargo plenamente de su buen funcionamiento
• Sabiéndose responsable del desarrollo de la personas que en ella trabajan.
• Superar en mucho el compromiso que se pueda tener como accionista

• Puntos prácticos para dar a conocer el negocio

Para lograr que los miembros de la siguiente generación conozca el negocio. Aprendan a dirigir y alcancen la inclusión en la organización, hay que tener en cuenta puntos prácticos como los siguientes:

→ La conveniencia de darles desde el primer momento encargos concretos y adecuados a la situación y desarrollo profesional en la que se encuentran.

Encargos cuyas metas se puedan explicitar, sus resultados se puedan medir, y así sea factible hacer evaluación suficientemente objetiva de las capacidades y actitudes que la persona tiene y ha puesto su desempeño.

Con frecuencia, en la empresa familiar, se actúa de manera contraria:

• Se inventan puestos en el organigrama
• Se duplican tareas innecesariamente
• No se concreta lo que se tiene que alcanzar, esperando que el sucesor se abra con lucha un puesto en la organización.

Ello es debido muchas veces a no dedicar la atención merecida que el tema tiene pero, otras veces, desgraciadamente, a que se desconfía de la persona y no se quieren tener problemas adicionales a los que naturalmente se presentan en la marcha de la empresa.

→ La oportunidad de que pronto asimilen las ventajas competitivas de la empresa, asignándoles responsabilidades en las funciones especializadas cuyo trabajo más influye en la consecución de dichas ventajas competitivas, o en las funciones que están relacionadas con la aplicación de las ventajas competitivas en el mercado, para la captación y conservación de los clientes.

Sin embargo, y también con mucha frecuencia, se observa que a los futuros sucesores se les asignan funciones colaterales, como puede ser:

• Administrativas
• Legales
• Relaciones públicas, etc.

esperando sin razón que la práctica en ellas les formará para liderar la empresa en el futuro.

→ La prioridad que se debe dar a encargar pronto a los sucesores la responsabilidad de dirigir una unidad estratégica de negocio, es decir, la responsabilidad de competir con un grupo de productos en un mercado y de dirigir la cadena completa de actividades que conduce a tener productos, pues al frente de estas unidades estratégicas de negocio es donde tendrá claras oportunidades de poner en práctica y desarrollar tanto sus capacidades, como:

• Emprendedor que innova y se esfuerza para desarrollar el negocio
• Integrador que logra coordinar su equipo
• Coordinarse con los demás directivos de la empresa

→ La tendencia a incrementar progresivamente la complejidad de los encargos, de manera que pronto se pueda afirmar de ellos que están haciendo tareas duras y difíciles, sin caer en la comodidad o mediocridad.

→ La rotación a través de distintos puestos de trabajo, de manera que además de potenciar sus capacidades de integración, se intensifique su proceso de inclusión en la empresa por el mejor conocimiento de las personas y especialidades de la organización.

→ La conveniencia de que trabajen algún tiempo en otra empresa, posiblemente al acabar sus estudios universitarios, por:

• La tranquilidad personal que proporciona saber que se puede actuar fuera de la propia empresa familiar
• El respeto que los directivos que no son de la familia tienen por quien ya ha demostrado cosas
• El hecho de haber practicado duramente una temporada el mirar fuera que tan difícil parece ser en algunas empresas familiares de cultura cerrada.

→ La pronta participación en los sistemas de formulación de la estrategia y, después del correspondiente período de aprendizaje, en órganos de gobierno de la empresa como son los distintos comités de dirección e, incluso, el consejo de administración. Sobre todo si cuenta con la presencia de consejeros externos, pueden ser una buena escuela para los miembros de la siguiente generación.

En la formación de sucesores, tan protagonistas son los mismos sucesores como los sucedidos, pues éstos tienen que enseñar a hacer transmitiendo su experiencia, y es bien conocido que:

• Resulta más fácil hacer que hacer hacer
• Es más complicado dar que hacer que dejar hacer

Los sucedidos tiene que pensar en la sucesión, transmitir sus conocimientos y formar a los sucesores, en una época de su vida en la que todavía están pletóricos de facultades y cosechando los resultados de anteriores esfuerzos.

En realidad los sucedido, llega un punto que tienen que hacer de mentor : lo cual es un acto generoso de transmitir su experiencia  a un miembro de la siguiente generación:

• Enseñar el oficio
• Enseñar a desenvolverse por la organización
• Ayudar de definir los pasos a seguir para dirigir la empresa