Como continuación de mi anterior post, de los comentarios sobre diversificación,
rejuvenecimiento y profesionalización de la empresa familiar, merecen un
especial énfasis los aspectos relacionados con su internacionalización, tanto por lo difícil que con frecuencia es
para dichas empresas, como por lo necesaria que resulta, al menos en los países
de la UE; para que un número importante de estas empresas no pierdan sus
capacidades de competir en el largo plazo, entrando en el correspondiente
declive en su desarrollo, o sean desfavorablemente adquiridas por empresas de
otros países ya internacionalizadas, con frecuencia multinacionales que no son
empresas familiares.
Dicho proceso es de intenso
cambio en la empresa;
- Introducir variaciones en la propia organización. Los miembros de su estructura de responsabilidades, como lo especialistas funcionales (finanzas, producción, comercial, etc.) orientados a actividades locales.
- Los sistemas de dirección, como el análisis de mercados y formulación de la estrategia, presupuestos, remuneración, etc.
- Hacer evolucionar algunos valores de su cultura (puesto que la empresa familiar suele ser rígida hacia este tipo de cambio).
- Por lo que representa entrar y trabajar en mercados muy diferentes.
- Entrar en nuevos negocios, en el sentido de que los productos y servicios han de acoplarse a nuevos clientes con hábitos de compra diferentes..
- Tener que competir con empresas con las que no se encontraba normalmente en su mercado local.
En empresa, como es bien conocido, todo cambio de cultura en
una nueva aventura empresarial precisa de una intensa acción de liderazgo, llevada a cabo decididamente
por quien hace cabeza en la organización.
• En la primera
generación éste es el fundador, sin renunciar a ello por su falta de
formación internacional, por su pequeña capacidad para los idiomas, o por la
intensa dedicación que requieren los negocios locales.
• En la segunda
generación, corresponde al sucesor o sucesora, que no ha de caer en la trampa de que
el “departamento de exportación” sea el encargo que se da a algún miembro de la
familia menos capacitado, o de difícil integración en la organización, o en la
trampa de permitir que sea el lugar donde se “abre” camino un miembro capaz de
la familia, al que no se le pusieron las trabas para incorporarse, pero que por
no encontrar otro lugar donde trabajar, pues todas las responsabilidades están
ya asignadas, se “abre camino” en unas actividades que todavía nadie ha
encarado.
Entrar en nuevos
negocios, cambiar la organización y transformar una cultura local no se consigue sin un intenso
y conocido compromiso de que hace de cabeza en la empresa familiar. Sólo
mediante este compromiso de los
recursos humanos y económicos de su empresa, y de su propio tiempo, quien
lidera dicha empresa consigue con rapidez el aprendizaje de lo internacional. Aprendizaje que actúa como “disparador”
del proceso, pues anima a un mayor compromiso con los mercados exteriores y, al
ser transmitido, hace que la organización pierda su rigidez y disminuya la
“distancia psíquica hacia otros mercados.
Por esta misma razón, para que la internacionalización quede
plenamente acoplada en la empresa familiar, es conveniente que no sólo quien la
dirige y los que la componen, sino también los miembros de la familia se
“hagan” internacionales, especialmente aquellos que se integrarán la empresa o
asumieron funciones en sus órganos de gobierno.
Se ha de conseguir que adquieran experiencia en los mercados,
empresas y cultura de otros países, antes incluso de que se incorporen a
trabajar en la empresa de la propia familia.
A pesar de las dificultades citadas, las empresas familiares
parten en condiciones ventajosas, pues por su carácter, su cultura, con la
eficacia en la acción y compromiso, generan confianza en los otros
“aliados”.
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