Con frecuencia una vez transcurridas las fases de iniciación
y desarrollo, cuando la empresa familiar en primera generación está ya avanzando a su etapa de madurez o
entrando en la saturación del mercado, y cuando su fundador/a se encuentra hacia
la mediana edad, la empresa se enfrenta con el hecho de que coinciden tres
circunstancias adversas:
→ La maduración del
negocio :
La mayoría de los productos tienen un ciclo de vida que
culmina cuando su mercado madura, las ventas no experimentan crecimiento, e
incluso posteriormente entran en declive.
El periodo de tiempo que transcurren desde su iniciación
hasta la maduración depende de los tipos de productos y mercados, de las
circunstancias económicas, etc.
Las empresas de primera
generación no sólo no son una excepción, sino que habitualmente son más sensibles al fenómeno de la
maduración de los negocios y más débiles
frente a sus consecuencias:
- Al no disponer en sus primeras etapas de suficientes recursos económicos y técnicos.
- Sus productos o servicios evolucionan más lentamente.
- Pasan por menos innovaciones - aunque hoy en día la evolución es más rápida -.
- Tienden a orientar su acción comercial a mercados locales, con los peligros de una más pronta saturación y de una mayor incidencia de las acciones de la competencia.
Por otra parte, al ser empresas que operan en un solo
negocio, o en unos pocos negocios muy relacionados, la disminución de ventas
por la maduración de su único y principal negocio produce un fuerte impacto en
la cuenta de resultados, que no es suficientemente compensado por el posible
crecimiento de las ventas en otros negocios.
→ El declive la las
capacidades directivas de la organización :
La difícil situación estratégica de la empresa,
desgraciadamente coincide con el declive de la capacidad directiva de los
directivos y mandos que forman parte de la estructura de responsabilidades de
la empresa familiar.
En la empresa familiar de primera generación, la
incorporación de directivos suele producirse cuando las ventas del producto de
la empresa están ya en franco crecimiento. Estos directivos habitualmente se
caracterizan por tener edades parecidas al fundador, y por poseer capacidades
complementarias a las suyas, en áreas algo más especializadas, como pueden ser
las finanzas, la comercialización o la producción.
A medida que la empresa continúa creciendo, estos directivos desarrollan
y perfeccionan sus capacidades pero, al ser la empresa mono negocio y tener una
estructura funcional.
El desarrollo se produce más hacia una mayor especialización técnica en las funciones que desempeñan, que hacia alcanzar una visión de conjunto y lograr la capacidad de dirigir con visión integradora todas y varias funciones de la empresa.
El desarrollo se produce más hacia una mayor especialización técnica en las funciones que desempeñan, que hacia alcanzar una visión de conjunto y lograr la capacidad de dirigir con visión integradora todas y varias funciones de la empresa.
La disminución en la intensidad del crecimiento de las
ventas, debido a la entrada en el periodo de maduración de su producto, hace
necesario la incorporación de nuevos directivos y, además, en estos años se
está a la espera de que se incorporen, o se capaciten y asuman mayores
responsabilidades, los miembros de la segunda
generación.
Como consecuencia, la empresa familiar tiene una organización
de especialistas con una pirámide de edades invertida, la mayoría con
directivos que superan los 50 e incluso 60 años, en la que se está entrando en
un peligroso declive en las capacidades de liderazgo y de especialidades
funcionales.
→ Cambio de necesidades
de seguridad y estatus del propietario :
Al mismo tiempo que se dan las circunstancias en las ventas y
en las capacidades directivas de la organización, también aparece la influencia
de los cambios en las necesidades, motivaciones y capacidades del fundador.
Después de unos años al frente de su empresa, es
frecuente que experimente con intensidad la necesidad de una clara seguridad
económica para su familia, que sea independiente a los resultados alcanzados
por la empresa familiar, destinando parte importante de los recursos económicos
generados por su empresa a la construcción de un patrimonio diversificado.
Es asimismo frecuente que el fundador tenga ahora mayores
gastos, tanto por las necesidades económicas de unos hijos ya mayores de edad
que están empezando sus propias familias, como por las de mantener e
incrementar un estatus que tanto esfuerzo le costó alcanzar.
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