Empresa Familiar - DESARROLLO DE RESPONSABILIDADES

En las empresas familiares, generalmente se observa que lo habitual es una segmentación basada en las tradicionales “estructuras funcionales”, como:

• Producción
• Comercial
• Administración …

Dependiendo del tamaño de la empresa, al frente de estas funciones están unos directivos con edades no muy distintas a las del fundador, que han ejercitado habitualmente su autonomía más para acomodarse al estilo personal de su jefe, al que conocen muy bien por la prolongada experiencia de trabajar con él, que para prepararse y acoplarse a la evolución de los productos, mercados y tecnologías.

La organización es dirigida por el fundador y conduce a dos situaciones:

• A que la única persona con capacidad y autoridad para integrar es él.
• A que sistemas que tienen un alto potencial para la integración de la empresa, como son ; formulación de una estrategia explícita, el diseño y seguimiento de reglas formalizadas para la toma de decisiones y la comunicación, están poco desarrollados o su desarrollo se ha producido con un esquema cortado a medida de las necesitadas del fundador.

Sin bien el nivel desarrollado de la estructura de responsabilidades es importante e influyente en la sucesión, no hay que olvidar que es todavía más importante el nivel de:

• Capacidades
• Conocimientos
• Actitudes

de las personas con las que han de trabajar los sucesores. Personas que, con frecuencia, son de edad bastante superior a la de los sucesores.

En la empresa familiar, para disponer de directivos con capacidades adecuadas para la sucesión y una estructura de responsabilidades desarrollada, hay tres  temas importantes a emprender:

 

• Generación de poder

Es bien sabido que el poder es un recurso escaso en la empresa familiar, en el sentido de que en este tipo de empresas suele haber más personas con deseos de ostentarlo que oportunidades se dan para otorgarlo.

Por ellos, debe llevarse a cabo una segmentación y agrupación de responsabilidades directivas, de manera que aparezcan auténticos y necesarios puestos directivos en los que ejercer poder, es decir, segmentar para generar verdadero poder, y así abrir oportunidades para:

• Varios miembros de la siguiente generación
• Otros directivos con edades inferiores a las del fundador
• Su primer equipo de colaboradores

puedan habituarse en actuar con autonomía y en las difíciles tareas de integrar a sus subordinados, e integrarse ellos mismos con otros mandos y directivos de la empresa.

Es conveniente que existan unidades de estructura concretas, y de una manera especial cuando se trata de unidades estratégicas de negocio, facilita que en la empresa se extiendan los sistemas de información y control hasta hacer de ellas:

• Centros de beneficios
• Centros de emprendimiento

con lo cual se posibilita la apreciación de las capacidades de sus gerentes, en especial las de emprendedores e integradores, al mismo tiempo que se hace más fácil establecer un ordenado ejercicio de rendición de cuentas, siempre necesario, pero mucho más cuando la empresa familiar tiene más de un propietarios.

Finalmente, la generación de poder, lograda en base a una acertada segmentación en distintas unidades, permite evitar el problema de que los miembros de la familia con edades parecidas, por ser de la misma generación, estén unos a las órdenes de otros.

En caso contrario, lo que ocurre es que los miembros de la siguiente generación reciben responsabilidades poco definidas y para las que no están preparados.

 

• Sistemas de dirección

Son herramientas i medios que se emplean para orientar, ayudar u animar a los directivos en su esfuerzo personal por alcanzar los objetivos que se les han encargado.

Los sistemas más importantes de toda organización son:

• Control estratégico, Información y comunicación: Enfocados al conjunto de la empresa y unidades de estructura significativa.
• Rendición de cuentas, Evaluación de directivos y mandos: Enfocado a la actuación de la persona y del grupo que dirige, en consecución de los objetivos concretos que se les han fijado.
• Desarrollo profesional, Promoción, Remuneración fija y variable: Enfocados a la persona, su permanencia en la empresa y su captación para el futuro.

En la empresa familiar, de una manera especial en sus primeras épocas, aunque estos sistemas existen y se aplican, suelen tener un bajo grado de formalización, pues, en algunos casos, se espera que emerjan de forma natural conforme se experimenta con ellos aplicándolos de una manera muy informal y, en otros casos, corresponden a una organización con muy pocas personas.

Con la incorporación de miembros de la siguiente generación, y los cambios en las relaciones de trabajo de los directivos más antiguos con los nuevos, hace preciso que dichos sistemas de dirección, como reglas de juego que son, sean y queden claros, se acepten y se apliquen ordenadamente.

Hay que cuidar especialmente el sistema de evaluación de los conocimientos, actitudes y aptitudes, puesto existe el riesgo de confundir el hecho de:

• Ser propietario
• Poseer la capacidad de dirigir

y en consecuencia, asignar responsabilidades a quien no está preparado y negárselas a quien lo está.

Otro sistema a diseñar cuidadosamente es el de la remuneración, por la extraordinaria importancia que tiene en la empresa familiar el que todos los que trabajen en ella sean justamente tratados en cuanto a sus sueldos.

 

• Órganos de gobierno

Está habitualmente constituido por:

• El Comité de dirección: el cual tiene que estar integrado por los directivos de mayor nivel de la empresa, y tiene como misión que éstos se coordinen y participen en la formulación de la estrategia y el control de su cumplimiento.
• El Consejo de administración: que tiene como misión, además de las establecidas en la legislación, supervisar el modo cómo lo directivos ostentan el poder, debe aportar recursos – especialmente conocimientos- a la dirección de la empresa, y esforzarse en la mejora de sus directivos.

En las empresas familiares, es frecuente que estos dos órganos estén pocos desarrollados, llegando incluso a confundirse en uno solo y no muy activo, pues el fundador ostenta la mayoría del capital y tiene el consejo de administración que él prefiere y, al ser propietario-director general, maneja el comité de dirección como le parece oportuno.

Pero cuando el fundador desaparece y la propiedad pasa a la siguiente generación, la empresa familiar se encuentra con que hay varios accionistas con derecho a formar parte del Consejo de administración y, muy probablemente, con un claro interés por vigilar cómo otras personas, miembros de la familia y directivos, manejan su patrimonio.

 

Desarrollar la organización es perfeccionar sus modos de trabajo en aspectos como:

• El tipo y frecuencia de la reuniones
• El establecimiento de la agenda de trabajo
• El diseño de la información a aportar
• La redacción de actas, etc.

La actuación del sucedido en la fase final del desarrollo es extraordinariamente importante, no sólo porque ha de elegir  sucesor y no equivocarse, sino también porque ha de hacer realidad la transferencia de poder en un período de tiempo, que el resto de la familia y la organización acepte.